【正文】 行非常順利。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實(shí)行計(jì)量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。 績(jī)效考核體系 績(jī)效考核體系 從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效提升為目的， 將天脈的戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績(jī)效考核框架，是一種面向客戶、股東 及員工的綜合管理體系。 中國(guó) 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 顧問團(tuán)隊(duì)協(xié)助天脈公司成立了績(jī)效考核小組，由總裁擔(dān)任組長(zhǎng)， 負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求； 分管副總裁 為副組長(zhǎng)， 負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件； 人力資源部部長(zhǎng)任執(zhí)行組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)組織各級(jí)管理者為各個(gè)崗位做績(jī)效考核。針對(duì)上面產(chǎn)生績(jī)效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務(wù) 流程，建立可供參照的全面預(yù)算體系，加強(qiáng)對(duì)不同層級(jí)的績(jī)效管理培訓(xùn)，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。 根據(jù)天脈公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、季度和年度三種，以激發(fā)基層員工，見圖 61。 對(duì)于非量化的 KPI軟指標(biāo)，顧問團(tuán)隊(duì)根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應(yīng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績(jī)效水平，存在提高的空間。表 61說明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對(duì)工作業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力考核的權(quán)重比例。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔(dān)責(zé)任、公平公正意識(shí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識(shí)、員工培養(yǎng)意識(shí)和學(xué)習(xí)意識(shí)五個(gè)方面，而員工態(tài)度則包含 工作責(zé)任心、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)和工作勤勉度五點(diǎn)要求。部門數(shù)量，得到公司平均得分； 公司平均得 分247。其中，超額獎(jiǎng)勵(lì) =（年終考核得分 /100– 100%）個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年薪。 年度考核結(jié)果則與考核等級(jí)、年終獎(jiǎng)發(fā)放比例、員工職級(jí)調(diào)整等因素掛鉤。在天脈公司的申訴程序中， 員工如果對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十日內(nèi)對(duì)申訴材料進(jìn)行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、仲裁，并組織重新評(píng)定。在這三個(gè)問題的 背后，實(shí)際上顧問團(tuán)隊(duì)希望了解的是員工是否清晰客觀地認(rèn)識(shí)自己、員工是否準(zhǔn)確定位了個(gè)人的發(fā)展前景、員工是否找到了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途徑。員工職業(yè)生涯 =職業(yè)能力 +職業(yè)興趣 +組織需求。 職業(yè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，強(qiáng)調(diào)員工與上級(jí)主管之間的互動(dòng)。個(gè) 人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個(gè)人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。例如，員工 A的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門經(jīng)理，通過將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、成果目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)四個(gè)分項(xiàng)，這四分項(xiàng)要求員工 A具備較強(qiáng)的領(lǐng) 導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財(cái)務(wù)分析能力。例如傳統(tǒng)行政管理級(jí)別的晉升機(jī)會(huì)畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。同時(shí)，顧問團(tuán)隊(duì)編制了天脈公司績(jī)效管理制度、各崗位績(jī)效考評(píng)手冊(cè)和員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項(xiàng)目中各類培訓(xùn)三十余次。又是一年春來到，公司上下一派萬象更新，新版的天脈傳奇就要開演。 其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤(rùn)部門服務(wù)的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。那么，如何量化這些非利潤(rùn)部門的“軟性”工作呢？ 一般而言， 企業(yè)的非利潤(rùn)部門主要包括人事部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、培訓(xùn)部、采購(gòu)部等支持部門。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤(rùn)部門的量化考核方法。針對(duì)任何部門主管的考察，其重點(diǎn)都應(yīng)該放在工作過程而非工作成果上。 中國(guó) 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 表 62 人力資源部經(jīng)理 KPI構(gòu)成及獎(jiǎng)金激勵(lì)額度 KPI 考核周期 考核標(biāo)準(zhǔn) KPI說明 權(quán)重 計(jì)算方式 信息來源 部門業(yè)績(jī) 年 報(bào)告質(zhì)量 軟指標(biāo) 10% 優(yōu)秀： 10分； 良好： 8分； 一般： 6分； 差： 0分。 如總分值達(dá)到 6070分 ,年終獎(jiǎng)金為月工資的 。 以薪酬福利專員的考核指標(biāo)為例。比如將撰寫人員狀況分析報(bào)告的工作交給他。 中國(guó) 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 表 63 人力資源部薪酬福利專員 KPI 組成及獎(jiǎng)金激勵(lì)額度 KPI 考核周期 考核標(biāo)準(zhǔn) KPI說明 權(quán)重 計(jì)算方式 信息來源 工資差錯(cuò)次數(shù) 季度 0 以 公 司 財(cái)務(wù)部、人力資 源 部 經(jīng)理 認(rèn) 定 為準(zhǔn) 30% 出現(xiàn)一次差錯(cuò)，減少 10分 出現(xiàn) 3 次差錯(cuò)，為 0 由公司財(cái)務(wù)部、人力資源經(jīng)理提供帳目表單 員工福利差錯(cuò)次數(shù) 季度 =3次 以 公 司 人力 資 源 部經(jīng) 理 收 集的 差 錯(cuò) 次數(shù)為準(zhǔn) 25% 差錯(cuò)次數(shù)每增加1次，減少 5分 差錯(cuò)次數(shù)達(dá)到 5次，分?jǐn)?shù)為 0 人力資源部經(jīng)理工作記錄 勞動(dòng)合同 季度 完整 以 人 力 資源部經(jīng)理收集到的差錯(cuò)次數(shù)為準(zhǔn) 20% 差錯(cuò)次數(shù)每增加1次，減少 10分 差錯(cuò)次數(shù)達(dá)到 5次，分?jǐn)?shù)為 0 人力資源部經(jīng)理工作記錄 人員檔案管理 季度 完整 部 門 經(jīng) 理和 其 他 人員抽查 10% 抽查結(jié)果完整，100分 每出現(xiàn) 1份，扣 5分 人力資源部經(jīng)理工作記錄 人員狀況分析報(bào)告 季度 有建設(shè)性 軟指標(biāo) 15% 軟指標(biāo)，見表 54 人力資源部經(jīng)理 獎(jiǎng)金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)： 如總分值達(dá)到 85分以上，年終獎(jiǎng)金為月工資的 ,即高出普通年底雙薪 。直接上級(jí)應(yīng)給予警示、教育 。 對(duì)于人力資源部門來說，員工（內(nèi)部）和求職者（外部）是主要客戶，為此關(guān)鍵在于要得到他們的滿意。其他支持部門亦如此。但企業(yè)內(nèi)部管理的所有問題都會(huì)涉及到人，所以隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)自身管理水平的要求越來越高，企業(yè)越來越重視關(guān)于“人”的問題。 人力資源管理是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)要長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。咨詢組數(shù)據(jù)主 要包括 79家在 1998年到 2020 年間曾經(jīng)做過人力資源咨詢并且在此期間實(shí)施的企業(yè)的數(shù)據(jù)。 咨詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實(shí)施人力資源咨詢項(xiàng)目的時(shí)間。 數(shù)據(jù)分析過程 讓我們先來做靜態(tài)全局分析?？梢?2020 年咨詢組企業(yè)群體表現(xiàn)明顯優(yōu)于參照組。 從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源咨詢對(duì)于改善處于行業(yè)下游的企業(yè)的處境有非常顯著的效果；而對(duì)于上游企業(yè)方面就沒有特別明顯的結(jié)果。對(duì)于前者，企業(yè)只要解決企業(yè)內(nèi)比較突出的問題，就有可能走出困境。因此，人力資源咨詢本身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長(zhǎng)為上游企業(yè)奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。按照管理職位和管理級(jí)別將企業(yè)人才配置劃分為四個(gè)象限 。主要分為績(jī)效管理體系和績(jī)效管理支持體系。 圖 616 績(jī)效管理實(shí)施模型 中國(guó) 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 圖 617 分解了績(jī)效管理的基本過程。 圖 619 企業(yè)在不同階段績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn) 圖 620 估算了績(jī)效評(píng)估對(duì)人力資源管理不同用途的作用大小。 圖 623 績(jī)效管理指標(biāo)體系分解流程 圖 624 提出了合理、科學(xué)的 KPI 應(yīng)具備的八大特點(diǎn)。 圖 627 KPI 體系建立步驟 圖 628 介紹了員工的激勵(lì)模型。 圖 631 員工職業(yè)發(fā)展三階段 中國(guó) 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 第七章 市場(chǎng)營(yíng)銷 第一節(jié) 打造中國(guó)的“賓利” —— 麒麟汽車公司優(yōu)化營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢案例 背景陳述 作為世界頂極汽車品牌 ，勞斯萊斯被譽(yù)為“ 車輪上的宮殿 ” ， 而其同胞兄弟 賓利則享有 “ 人生最后一臺(tái)車 ” 的 頂級(jí)美名 。 純手工生產(chǎn)汽車的，除了賓利的老家英國(guó)，在中國(guó)江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。 和很多企業(yè)把管理顧問當(dāng)成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車是在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢(shì)正猛的時(shí)候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當(dāng)成保健品，有病治病、無病強(qiáng)身。但是，麒麟汽車的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面： 產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長(zhǎng)，公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的管理必然產(chǎn)生新的要求； 人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方式并沒有大的變革。 2. 把“以客戶為導(dǎo)向”落到實(shí)處。此外，由于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來自于基層，與生俱來的實(shí)干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售 上了一個(gè)臺(tái)階，從此銷售員過上了“品牌與產(chǎn)品良性循環(huán)”的幸福生活。 圖 71 麒麟汽車生產(chǎn) 銷售流程圖 總結(jié)來看，機(jī)制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵。四者正好形成如圖 72的關(guān)系，以下一以述之。麒麟公司 總部 賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控 制措施，一旦銷售人員離開，會(huì)對(duì)麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)查研究上，這導(dǎo)致本應(yīng)由一線人員提供給總部的前線購(gòu)買力 狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)和區(qū)域銷售特點(diǎn)及模式等信息反饋的匱乏。這里，人為因素明顯過大，缺乏定量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)支持。 圖 73 麒麟公司銷售人員的銷售狀況 此外，麒麟公司目前采取的是 “ 直銷制”和 “ 經(jīng)銷代理制 ” 并行的銷售方式，這種雙軌制銷售模式是由于麒麟公司所產(chǎn)的汽車型號(hào)較多、產(chǎn)品面較寬的現(xiàn)實(shí)決定的。 對(duì)于銷售人員管理的問題，顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長(zhǎng)和員工高薪掩蓋了許多管理問題。 從消費(fèi)者的購(gòu)買方式來看，消費(fèi)者傾向于從經(jīng)銷商處購(gòu)買和從廠家直接購(gòu)買。而從近幾年麒麟公司銷售數(shù)據(jù)比例來看，從廠家的銷售人員處購(gòu)買的比例下降極大，消費(fèi)者普遍依靠經(jīng)銷商或上門購(gòu)買。二級(jí)經(jīng)銷商從一級(jí)經(jīng)銷商處提貨，以此類推。由于他們對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢(shì)可以得到充分利用。一旦這樣的“虛擬”無法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)給麒麟公司帶來極大的庫(kù)存壓力，如圖 74所示。即使在解決問題時(shí)，也多半依靠雙方的臨時(shí)溝通，有時(shí)甚至連記錄也沒有。 第三，與信息溝通與反饋相關(guān)的問題。訂單的可靠性、交貨的及時(shí)性都系于小小一線之間。營(yíng)銷體系的信息化建設(shè)刻不容緩。但是隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，工作的復(fù)雜程度加大，信息處理量加大后，對(duì)人員的能力要求自然水漲船高。另外， 售后服務(wù)部從名稱和實(shí)際狀況看，主要行使售后服務(wù)的職能，但實(shí)際上，服務(wù)意識(shí)應(yīng)該貫穿于從定單到提車的全程，而不僅僅是最末端。由于 無法提供快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息，內(nèi)部也沒有形成相應(yīng)的預(yù)測(cè)機(jī)制，顯然無法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營(yíng)方式的要求，麒麟公司 按單制造的難度必然加大。 中國(guó) 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 圖 76 麒麟公司營(yíng)銷問題分布圖 從圖中顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問題主要集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說明企業(yè)前進(jìn)的步伐快于管理改進(jìn)的速度。通過第一階段的調(diào)查，顧問團(tuán)隊(duì)將麒麟公司 未來成功的要訣總結(jié)為：憑借快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)組織資源進(jìn)行精益生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售。 解決之道 在隨后數(shù)月里，顧問團(tuán)隊(duì)的主要精力放在了制定針對(duì)上述問題的逐項(xiàng)解決方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出臺(tái)與實(shí)施。因此，應(yīng)將一線人員提供信息的頻率、信息內(nèi)容的多少、質(zhì)量的好壞與其績(jī)效考評(píng)掛鉤，建立明確的獎(jiǎng)懲制度。 解決要點(diǎn)： 制訂切實(shí)可行的信息溝通機(jī)制， 將特約經(jīng)銷商納入麒麟信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。 解決要點(diǎn)：變對(duì) 個(gè)人的依靠轉(zhuǎn)為對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過 扶持并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為麒麟公司品牌的延伸體。 問題之七： 銷售人員和經(jīng)銷商可同時(shí)對(duì)用戶報(bào)價(jià)，爭(zhēng)取訂單。 問 題之八： 目前的客戶信息收集、分析、使用效率低下，對(duì)已有的資料，也沒有明確相關(guān)部門的管理責(zé)任及各部門的使用權(quán)限。 解決要點(diǎn)： 設(shè)立一般銷售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷售組織結(jié)構(gòu)，允許有條件的銷售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷商和特許服務(wù)站的方向發(fā)展，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)匿N售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。 回顧整個(gè)項(xiàng)目我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)企業(yè)營(yíng)銷咨詢的項(xiàng)目說到底，還是會(huì)回到那幾個(gè)老問題上去：營(yíng)銷的戰(zhàn)略是否正確、營(yíng)銷部門的組織結(jié)構(gòu)是否合理、營(yíng)銷模式和流程是否順暢、營(yíng)銷隊(duì)伍的績(jī)效考評(píng)是否真正有效等等。很大程度上，營(yíng)銷總裁的性格決定了這支隊(duì)伍的風(fēng)格，這是一個(gè)感性超越理性的特殊地帶。研究的數(shù)據(jù)包括兩個(gè)方面：上市公司的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)與上市公司的營(yíng)銷狀況的數(shù)據(jù)。此外，研究小組還通過上市公司的網(wǎng) 站、上市公司公告、年報(bào)等渠道收集相關(guān)數(shù)據(jù)。舉例而言，一個(gè)企業(yè)群體有 N 家企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率分別為 ROE1， ROE2，?? ROEn；每個(gè)企業(yè)的凈資產(chǎn)分別為 NC1， NC2，?? NCn。 在 658 份數(shù)據(jù)中，共收集到 435份可用于分析“營(yíng)銷總裁是否從內(nèi)部提拔與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系”。華東地區(qū)的空降數(shù)量最多，接近四成，圖 77 營(yíng)銷主管來源分布 中國(guó) 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 其中又以廣東和上海為甚。見圖 78。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，良好的“關(guān)系”往往會(huì)使?fàn)I銷的路走得更加通暢。 研究小組共收集到 421家上市公司的有效數(shù)據(jù)，用于分析營(yíng)銷總裁是否是 MBA與企業(yè)業(yè)績(jī)的相關(guān)性： 由圖 79可以看出， 421家上市公司中有 332家上市公司的營(yíng)銷總裁沒