【正文】 福等等系列）走量的策略，兼顧了高端市場和中端市場，利潤和市場占有率兩對關(guān)系。 其次，白酒想走國際市場的想法在現(xiàn)實中也是沒有多少可操作性的。白酒業(yè)對國際市場不能抱太多幻想。 首先，五糧液在四川是個大戶，而四川是個相對落后而又具有強烈發(fā)展欲望的窮省。 正是這三個方面的因素，促使五糧液不得不走多元化擴展之路。 但是，五糧液迄今為止的多元化，除了為主業(yè)白酒做配套的塑料制品和印務(wù)外，其它業(yè)務(wù)均乏善可陳。 9 五糧液的戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)文化，同五糧液強烈的多元化沖動形成了巨大落差。 當(dāng)媒體上在討論五糧液百億資金造芯片時，我都懶得參與。從這兩個體系角度考察、論證一下，就能知道自己適合干什么，不適合干什么了。 如果你問我，五糧液在多元化拓展方面最大的障礙是什么？那么，我可以明確告訴你：五糧液的問題不在事業(yè)部或子公司的技術(shù)層面上，也不在集團或總部的資金層面上，最關(guān)鍵的問 題是在集團層面的戰(zhàn)略決策能力、管理能力、整合能力和企業(yè)文化上。 直到 2020 年底，王國春在接受中國經(jīng)營報記者采訪時才明確說，汽車是消費產(chǎn)品，市場 很大?！? 我們假定五糧液真的要進入整車制造業(yè)，來分析一下五糧液將要面對的行業(yè)格局。 2020 年時，國內(nèi)汽車產(chǎn)能為 490 萬輛，而市場容量約為 330 萬輛。 更重要的是，除了國內(nèi)汽車三巨頭上汽、一汽和二汽都在加強與國際汽車巨頭合作，增資擴能外，二線廠商如廣汽、華晨等，也在按同樣的套路拼命擴張。有媒體形容三線廠商的境遇是：“增資無底洞，利潤低頂棚”。 對五糧液而言，汽車業(yè)這塊大蛋糕，本身就是一塊有許多強者在爭搶著的蛋糕，五糧液揮舞一把什么樣的刀，以何種途徑擠進這場強者之間的博弈，準(zhǔn)備切這塊蛋糕的哪個部分，這是值得斟酌、推敲和考量的。一句話，它們是產(chǎn)業(yè)界的食肉動物。 畢竟，中國汽車業(yè)的暴利是建立在關(guān)稅壁壘和市場準(zhǔn)入管制基礎(chǔ)之上的，在 WTO 規(guī)則之下，壁壘和管制將逐步弱化，最終將使汽車行業(yè)回歸到它應(yīng)該的定位上去，那就是開放性、競爭性行業(yè)。 4 、五糧液應(yīng)該怎么切入汽車行業(yè) ? 五糧液和汽車企業(yè)淵源很深。這些合作關(guān)系，為五糧液在汽車業(yè)中創(chuàng)造了人脈與機會，相信，五糧液旗下的普什公司能承接到汽車模具加工合同，也在某種程度上得益于這種 人脈關(guān)系。改革開放后，則從桑塔納、捷達(dá)引進開始，用西方技術(shù)開發(fā)國內(nèi)市場。引進時，選對車型是經(jīng)營致勝的關(guān)鍵。他們能做的，我也能做。反正質(zhì)量的低劣和成本的高昂，都有國內(nèi)消費者來埋單。它還需要建立一個非常龐大的采購系統(tǒng)和質(zhì)量保證體系。 在一篇題目叫《王國春與五糧液的多元化之夢》的報道中，有這樣一段：“據(jù)了解，五糧液將生產(chǎn)個性化色彩較濃的車型，比如同樣是轎車，他們可以根據(jù)顧客的要求設(shè)計轎車的顏色、款色、內(nèi) 部配置等??”如果是制造業(yè)者，在說類似的話時，一定會考慮到“工藝”和“成本”兩個概念：汽車改變顏色噴一次漆成本多少？改變款式開一副模具成本多少？ 假如五糧液下定決心要進入汽車業(yè)，我認(rèn)為必須拋棄不切實際的想法，用先并購，后合作的方式，穩(wěn)健切入，穩(wěn)健發(fā)展。至少三年內(nèi)不要去搶管理權(quán)。確保汽車項目成為集團的一個持久穩(wěn)定的利潤來源。至少，在企業(yè)架構(gòu)上，五糧液似乎沒有一個高素質(zhì)專門班子去規(guī)劃公司戰(zhàn)略。而且，國際上眾多研究與推廣 TPS 的企業(yè)都獲得了相當(dāng)可觀的成果。“兩大支柱”是準(zhǔn)時化與人員自覺化。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在 品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。“一大基礎(chǔ)”是指 13 改善 (Improvement) 。 ②消除一切浪費。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著 效果。但是這些廠家都存在一個怎樣繼續(xù)深入發(fā)展 TPS 的問題。但是 JIT 是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨立存在的。 (2) 關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件。其次 JIT 的實行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來保證。質(zhì)量管理不是獨立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”。 (5) 關(guān)于整體化問題。同時要注意研究國內(nèi)外推行過 TPS 企業(yè)的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)。 (3) 加快體制改革的步伐。這是一家國有貿(mào)易公司，成立于九十年代初，對外出口機電產(chǎn)品、紡織品、水產(chǎn)品、化工原料、家具等多項產(chǎn)品， 其中主要貿(mào)易產(chǎn)品是我國出口增長較快的機電產(chǎn)品。在此情況下，公司管理層采取了做品牌、做 CI策劃等措施，但收效 15 甚微。但隨著國家外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開，更多的公司獲得了外貿(mào)權(quán)，市場競爭日趨激烈，各公司在人員待遇方面也 都進行了變革，用優(yōu)厚條件吸引其它公司的業(yè)務(wù)骨干加盟。 經(jīng)過分析，我們和客戶高層進行了溝通，指出如果仍然在目前業(yè)務(wù)框架下做人力資源咨詢，只能短期地解決表象問題，而本質(zhì)問題仍然存在。 我們從行業(yè)價值鏈角度對外貿(mào)行業(yè)進行了分析，發(fā)現(xiàn)中國大多數(shù)貿(mào)易公司從事的實際是采購服務(wù)，在未來發(fā)展中，采購服務(wù)商的發(fā)展方向?qū)蛻艄緩馁Y源能力角度并不合適。在長達(dá)四個月的項目期間我們與該公 司經(jīng)營骨干人員進行了無數(shù)次的討論，并就新的模式針對不同人員舉行了系列理論培訓(xùn)、行業(yè)形勢介紹、新業(yè)務(wù)模式實戰(zhàn)模擬等活動，使新的戰(zhàn)略模式得到得到大多數(shù)人員的認(rèn)同和理解，并激發(fā)了公司年輕人的干勁。技術(shù)中心能夠很好地組織研發(fā)資源，開展自我研發(fā)和外包研發(fā)；供應(yīng)上形成穩(wěn)定的供應(yīng)商群體，建立了公司與供應(yīng)商之間穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系；營銷各區(qū)域部對市場的控制加強，目前公司的幾項主要產(chǎn)品在國際區(qū)域市場已經(jīng)確立了優(yōu)勢品牌地位，擁有穩(wěn)定的市場占有率，其中小靈通手機產(chǎn)品在非洲某國市場銷量即達(dá)到 70萬臺，形成穩(wěn)定的品牌影響力。 如何打造精益供應(yīng)鏈 ? 產(chǎn)品和流程模塊化。 Dell在收到顧客訂單后，直接從供應(yīng)商或倉庫獲取部件，在同樣的裝配線上組裝出不同配置的計算機，這樣既提高 了裝配速度，也降低了對資源的需求。由于制造提前期和運輸時間的存在，生產(chǎn)計劃通常在獲得準(zhǔn)確的需求信息前排定。通常的做法是，廠家先根據(jù)對某一款式不同顏色的需求預(yù)測，將白色面料染成不同顏色，然后再將染色的面料裁剪和縫制，并經(jīng)過檢驗和包裝，成衣被發(fā)往銷售渠道。惠普于是重新設(shè)計了電源系統(tǒng)，并將未安裝電源裝置的裸機發(fā)送到各地，然后各地再根據(jù)本地需求裝上合適的電源系統(tǒng)和配備操作手冊。這背后的邏輯是：能力可以轉(zhuǎn)化成庫存，反之則不成立。 對于一般的企業(yè)來講，如果采取這種策略，物流成本肯定會提高，風(fēng)險也很大。 擴充能力的另一種策略是協(xié)調(diào)外部資源，為我所用。M認(rèn)為短的到貨期并不總是最有利的，因為適當(dāng)?shù)牡截浧诰褪且趦r格、時間和品質(zhì)之間尋求最佳平衡點。 Gap旗下?lián)碛腥蟪梢缕放?—— Old Navy, Gap, Banana Republic，分別面對不同的客戶群： Old Navy以低價位優(yōu)勢面向大眾； Gap面向趕時髦的年輕客戶群； Banana Republic 則面向追求品質(zhì)的高端客戶。 建立柔性的生產(chǎn)能力。例如產(chǎn)品 A主要由生產(chǎn)線 1生產(chǎn)，當(dāng) A的需求量很大而生產(chǎn)線 1的生產(chǎn)能力不足時，如果別的產(chǎn)品需求量不大，則可以借用別的生產(chǎn)線的能力，從而避免需求的流失。而如果產(chǎn)品 B的需求也很大時，右邊的多鏈系統(tǒng)勢必會失去部分需求，而在單鏈系統(tǒng)中，生產(chǎn)線 3則可以幫助生產(chǎn)線 4生產(chǎn)部分產(chǎn)品 D，從而釋放部分生產(chǎn)線 4的能力。該公司 1999年進入中國，開始獨營“上海 —— 倫敦”直飛航班，讓中國旅客感受到了來自維珍獨特的文化和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時以其極富個性的品牌風(fēng)格引起了國內(nèi)營銷界的關(guān)注。維珍的創(chuàng)始人，被稱為維珍之父的理查德布蘭森說過這樣一段經(jīng)典的話：如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生：喝著維珍的可樂長大，到維珍唱片大賣場去買維珍電臺放過的唱片，去維珍影院看電影，通過 交一個女朋友，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務(wù)。或許對中國的消費者來說，這種說法有些不可思議。直至今天，這個名字仍為布蘭森津津樂道。僅一年后由于英國郵政工人大罷工就不得不被迫轉(zhuǎn)為以經(jīng)營唱片為主的折扣零售店。 品牌戰(zhàn)略 在當(dāng)今產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的商業(yè)社會 , 品牌已逐漸成為產(chǎn)品甚至是企業(yè)的靈魂。其實從名字上看， Virgin（處女）就很反傳統(tǒng)，夠獨特，夠勁！更重要的是，品牌不僅是一個名字， Virgin更意味著一種生活態(tài)度：自由自在的生活方式，叛逆、開放，充滿激情，崇尚自由以及極度珍貴的浪漫。而 Virgin扮演的正是市場挑戰(zhàn)者。而維珍的成績有目共睹：維珍可樂從可口可樂、百事可樂口中搶到了歐洲 20%的市場 份額；維珍大西洋航空從英國航空老大“英航”手中搶到了“上海 —— 倫敦”直飛航線的獨營權(quán)；維珍電信從最不開放的電信業(yè)搶到移動網(wǎng)絡(luò)運營權(quán)。崇尚自由是 Virgin的核心價值觀之一，其幾乎無所不包的品牌延伸也是這種個性的具體體現(xiàn)。體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和價值創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、傳播創(chuàng)新等諸多方面。每一次成功的進攻都給領(lǐng)導(dǎo)者以巨大的沖擊，使他們無法忽視這個強勁的叫板者。 的品牌延伸 維珍鮮明而獨特的品牌個性和文化為其品牌延伸奠定了基礎(chǔ)，使得它的觸角幾乎無所不伸，成為多元化經(jīng)營的超級巨無霸。特別是從唱片到航空業(yè)的飛躍，是經(jīng)過了 13年的深厚積累才得以成功?！按竽懠僭O(shè)”，使其敢想常人所不敢想，將每次的擴張做到極致；“小心求證”，使其敢做常人之不敢做，使每次擴張都有實力作保障，科學(xué)徹底的調(diào)研做依據(jù)，避免了盲目擴張帶來的惡果。 —— 獨一無二的代言人 21 維珍有杰出的事件營銷的運作能力，而大多數(shù)時候主角便是這位創(chuàng)始人布蘭森。他熱衷于各項挑戰(zhàn)極限的活動，曾駕駛熱氣球環(huán)行地球，駕駛水陸兩棲車跨越英吉利海峽并打破記錄。他有意選定表面風(fēng)平浪靜，而消費者并沒有獲得滿意服務(wù)的行業(yè)為進軍目標(biāo)，尋找其獨特賣點，使用“小狗搶吃法”的營銷策略，從大企業(yè)口中搶得餡餅。 ，但并不盲目。 。 毫無疑問，企業(yè)家骨子里都有冒險家的精神。 。若沒有維珍品牌的魅力，誰愿意這樣的合作呢？相對比國內(nèi)企業(yè)在品牌的重視程度和建設(shè)力度上還有相當(dāng)長的路要走。這意味著熱縮包裝法被淘汰，大大降低了對能源的消耗。蘭卡斯特承認(rèn)，公司在很多方面做得并不好： 產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)環(huán)節(jié)都 非常薄弱、工廠效率低下，但是因為需求仍然很大，所以我們還在沿襲老的一套。我們再也不敢自夸我們比對手做得更好。在此期間，月生產(chǎn)率增加了 1% 所有這一切都在于公司專注于用更經(jīng)濟的方法使產(chǎn)出更大。 精益 二字成了增加壓力的代名詞，員工為此憂心忡忡。這需要領(lǐng)導(dǎo)者付出耐心和決心，將精益型的理念植入公司的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。這就是為什么要關(guān)注細(xì)節(jié)的 原因?？灯绽拢? Ingvar Kamprad ）的格言： 將軍如果分散了兵力，就會失敗。在 SRC 控股公司的杰克 我一來到春田，就發(fā)現(xiàn)這里的人具有我從未遇到過的企業(yè)家精神。 在他的故事結(jié)尾，斯塔克更加興奮地說： 最讓我們開心的是，我們讓公司的總裁不安，因為他不得不飛到這里來給我們發(fā)獎。赫伯我們是個強調(diào)競爭的公司，我們 告訴員工，除非他們和我們秉承相同的理念，否則，公司沒有位置給他們。但最讓我們高興的事是我們有很強的競爭力，而且一路領(lǐng)先。 馬麗昂他對很多公司動不動就開大會表示驚訝， 上百人擠在一起，會議籌備得不好，又缺乏透明度，這可不是什么節(jié)省成本的做法。 鋼鐵行業(yè)是個周期性的行業(yè)， 他說， 時機不對或者需求疲軟的時候，情況就會相當(dāng)糟糕。 當(dāng)市場需求降低時， Nucor 就讓員工生產(chǎn)他們能夠賣掉的鋼材。廷代爾（ Stephen Tindall ）本來可 以很輕松地將美國模式搬到新西蘭和澳大利亞，將大型商場建到上百個城鎮(zhèn)和市區(qū)的廉價的土地上。 25 鄙夷浪費 所有精益、高效的公司的領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)同 鄙夷浪費 觀點，他們同意赫伯公司的一位經(jīng)理做了大量的計算來支持購買飛機的決定。為宜家工作的 70,000 員工都持有一個 lista 的觀點，這個詞 經(jīng)常掛在宜家的創(chuàng)始人英格瓦他們熱切地和周圍的員工分享他們的觀點和見識，而不是頤指氣使，高高在上。 SRC 控股公司的斯塔克非常重視自己的教和授的工作，他在 SRC 屬下 22 個分公司推行了這一方法并使之制度化。 Nucor 公司董事長肯 公司以前的做法是，根據(jù)每個人的職位不同，他們頭上帽子的顏色也不一樣。 26 在他的書 《直言無忌》中，伊文森寫道，他讓公司里的人都戴白帽子（除了管安全的人帽子顏 色不同以外）的新政策激起了軒然大波，反對之聲高過了他做過的任何一個決定。 摒棄官僚 官僚主義意味著浪費金錢，對員工的鄙視、對競爭精神的踐踏，與 精益、高效 差之千里。官僚主義將事情越搞越復(fù)雜，它能讓人發(fā)瘋。 不過，還要 提醒一下， 所有的管理人員都必須周末來，那時候最忙，客人如織， 宜家全國經(jīng)理肯特在被他稱作 打碎 的活動中，他要求人們盡快改變每一件事情的面貌。 信任他人 當(dāng)你讓員工真正感到他們的價值，當(dāng)員工明白他們的努力同公司的成功密不可分時，他們會有參與感，他們的效率會更高。 另一個例子是 TheWarehou