【企業(yè)文化建設(shè)】xx股份有限公司員工持股方案-預(yù)覽頁
【正文】 用。正是這種與生俱來的生存風(fēng)險造就了華遠公司市場化的經(jīng)營機制：公司內(nèi)部建立了高效率的決策和執(zhí)行體系；公司員工、干部實行聘任制，能上能下、能進能出，報酬與職務(wù)由工作業(yè)績決定。公司股份制改造后 6 年平均每年稅后利潤 億元，累計竣工住宅 140 多萬平方米，公建 40 多萬平方米，上交國家稅費近 10 億元。因為公司股票溢價發(fā)行，每股 2 元，職工入股的錢都是自己多年積蓄和親戚朋友的借款，職工是把自己的全部經(jīng)濟利益都綁在公司這輛車上了。但公司管理層認為，任何管理手段都要考慮中國的具體情況，均富是中國人幾千年的理想，均富并不等于平均主義。按照每個職工的積分分配每個人的認股權(quán)數(shù)額，總經(jīng)理到員工的差距是 15 倍。認股權(quán)把公司經(jīng)理、員工的利益都緊緊地與公司利益連在一起。從我們的實踐來看，員工持股 、經(jīng)理持股、認股權(quán)的激勵作用只能是一種輔助作用。一般來說，股份和認股權(quán)收益在個人收益中的比重越大它的激勵作用也越大。同時，因為公司經(jīng)營需要全體員工上下同心協(xié)力，所以，職工持股和認股權(quán)應(yīng)讓全體職工參加。 4. 如何看待經(jīng)理、員工出售股份。
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