ack麥肯錫《降低成本的一些分析方法》-預(yù)覽頁
【正文】 2 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 外包收入 11 除產(chǎn)品 3外，公司 2的各產(chǎn)品的利潤較外包收入還低 原材料成本 能源成本 成本 收入 產(chǎn)品1 息稅折舊前利潤 – 其它直接成本 分?jǐn)偣潭ǔ杀? 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 人員成本 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 外包收入 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 12 城市 A產(chǎn)品 1利潤低于將其外包后可得的利潤 * 其他直接成本包括易耗品等 ** 分權(quán)攤固定成本包括維修、營銷等費用 人員成本 原材料成本 能源成本 成本 收入 產(chǎn)品1 息稅折舊前利潤 其它直接成本 * 分?jǐn)偣潭ǔ杀?** 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 247。實施中需要有充分的人力、資源投入及企業(yè)管理層的決心和管理力度 23 內(nèi)容 ?通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力 ?根據(jù)經(jīng)驗深入分析降本潛力 ?通過全方位舉措改善潛力 24 項目總結(jié) ?某企業(yè)已照計劃開始對生產(chǎn)損耗、采購、人員成本及銷售費用等可控成本進行壓縮，可望全年增加凈效益約 3,000萬元；如今年銷量達到目標(biāo)并保持去年價位，銷售方面可再增加凈效益約 2,000萬元；據(jù)此今年凈利潤可望在去年約 5,000萬的基礎(chǔ)上增加到 1億元；公司已開始實施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)，企業(yè)文化也已開始有不可逆轉(zhuǎn)的變化 ?該企業(yè)銷售目標(biāo)及計劃已明確；針對各地一批商層次的渠道重組工作已基本完成；城市 X及城市 Y深度渠道試點已為各種性質(zhì)的市場提供了銷售增長的樣板；銷售及市場的主要骨干已到位；下一步的重點在于深化渠道試點的推廣，做到在銷售旺季之前實現(xiàn)對主體市場終端的管控 ?經(jīng)過市場調(diào)查和分析，麥肯錫建議該企業(yè)集中建立六種核心產(chǎn)品，包括重新定位的三種現(xiàn)有產(chǎn)品（產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3）及推出三種新產(chǎn)品（產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 6）；對其他非核心產(chǎn)品該企業(yè)應(yīng)充分考慮消費者過渡問題，逐類有計劃地調(diào)整；該企業(yè)下一步迫切需要建立一個有效的品牌及產(chǎn)品線管理系統(tǒng) 25 某企業(yè)經(jīng)營業(yè)績改善計劃 凈利潤 % 降低成本 * 示意 改善渠道 /增加銷售 2021年凈增利潤 生產(chǎn)深度挖潛 進一步改善渠道 /增加銷售 引入 新產(chǎn)品 2021/02年凈增利潤總計 * 包含生產(chǎn)、采購、人員、銷售費用的控制，但不計財務(wù)費用優(yōu)化 24% 15% 39% 11% 34% 16% 100
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