【正文】 的競爭優(yōu)勢？正在實施由信息技術企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)轉(zhuǎn)變的惠普公司（ HP）可謂是這方面的佼佼者。如果以 1~10 為評分標準，那么傳統(tǒng)企業(yè)在速度和彈性方面的得分在 4~5 分之間，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則可以取得 8~9 分?！被萜障Ｍㄟ^改革開發(fā)惠普的潛能 并光大惠普的傳統(tǒng)，使公司具備處于當今市場所需的速度和彈性。”電子化服務和電子商務主要的不同點在于 :電子商務是把傳統(tǒng)的業(yè)務用網(wǎng)絡這種工具更有效地執(zhí)行 。” “電子化服務的戰(zhàn)略就是說這三個東西必須結(jié)合在一起，這個力量才會產(chǎn)生出來，”孫振耀說，“惠普公司在過去是每一塊都做得非常好，但因為沒有一個框架把三部分結(jié)合起來，從 而發(fā)揮不出這三大塊的真正力量及優(yōu)勢。今天如果我不單單把它想作一個產(chǎn)品，而把它想作一種服務，就不一樣了?！倍@種打印服務就是惠普將圖像打印處理技術、開放式計算機系統(tǒng)、服務客戶的方法這三項核心能力相結(jié)合的產(chǎn)物之一。從總體上來看，孫振耀認為：創(chuàng)新、質(zhì)量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的創(chuàng)新文化。被稱為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科（ Cisco）和著名的信息技術企業(yè)甲骨文公司（ Oracle）先后與惠普達成了金牌伙伴合作的關系，并對惠普的電子 化戰(zhàn)略給予了充分肯定?！彼J為使互聯(lián)網(wǎng)能夠為人類服務的核心問題不是技術而是公司文化。文化本身非常重要?！币簿褪钦f，惠普在改革其企業(yè)文化的過程中沒有觸動惠普之道這棵大樹的樹根和樹干。 孫振耀指出：“ 60 年的公司在發(fā)展過程當中，逐漸將一些東西演變成了一些不好的東西，可是我們大家都不自覺。就是說，我做什么決定希望你也同意我也同意我們才做。我們相信別人可以做一個好的決定。在實施互聯(lián)網(wǎng)化改革的過程中，惠普必須倡導新的領導方式進入互聯(lián)網(wǎng)時代?，F(xiàn)在你知道的我也知道，我該怎么領導你？所以領導的能力和方式要做很大的改變，”孫振耀說：“新一代的領導方式不再是掌握信息。在這個空間內(nèi)員工想怎么發(fā)揮都可以，但不可以逾越這個空間。但相對地，員工要負責的產(chǎn)品的內(nèi)容和同事間的協(xié)調(diào)能力大幅提高?；ヂ?lián)網(wǎng)對提升企業(yè)競爭力有什么樣的幫助？ 中國的企業(yè)家應該不斷嘗試新領域，不斷延伸和擴展服務的范圍和內(nèi)容”。比如，這個家電企業(yè)可以在網(wǎng)上開辦烹飪教室，提供有關微波烹飪的食譜，然后和食譜登載的食品材料供應商聯(lián)系。從優(yōu)勢上來看，孫振耀認為創(chuàng)業(yè)精神和管理彈性是中國傳統(tǒng)企業(yè)在企業(yè)文化上的優(yōu)勢。日本的企業(yè)就不行，條條框框很多。孫振耀說：“當利用互聯(lián)網(wǎng)技術時候，相對來講，中國企業(yè)的視野不夠?qū)?。相對于那些在互?lián)網(wǎng)化中云中漫步的企業(yè)，惠普結(jié)合傳統(tǒng)，發(fā)揚企業(yè)文化，提升核心能力的互聯(lián)網(wǎng)化改革顯然有走在地上的踏實感。而安利從 1992 年進入中國以來引進的他們稱之為“多層次直銷”、人們通常稱為傳銷的銷售方式，令他經(jīng)常要處理一些看起來十分棘手的問題。央視《焦點訪談》欄目對非法傳銷的報道使得安利公司在廣州的辦公地處于一種十分被關注的氣氛中。被認為在中國最大的傳銷公司之一， 人人都清楚，安利要躲過這場風暴是不可能的。 這一紙禁令有多大威力？ 童智勇的回憶大概是最好的佐證：“到 4 月底以前，我接到的所有電話，第一句話都是問我安利是不是要走了，第二句話是你打算怎么辦?！捌骄刻焱素涱~達到 100 多萬，最高的時候達到 200 萬，退貨的隊伍在各個分公司門口排起了長隊。有的地方政府門口都經(jīng)常出現(xiàn)傳銷人員靜坐的情況，原因往往就是退不了貨。面對經(jīng)濟上的壓力，安利也不得不進行裁員，它的管理人員數(shù)目從 1400 人下降到了 900 人。”童智勇說。美國貿(mào)易代表巴爾舍夫斯基在 5 月份約見國務委員吳儀時，提出有關 3 家美資的傳銷公司在中國的出路問題。因此安利美國總部的創(chuàng)辦人理查在全球，有安利的地方，就有直銷。 3 個月的談判產(chǎn)生的最后結(jié)果是：安利放棄傳銷模式，繼續(xù)在中國經(jīng)營，銷售方式轉(zhuǎn)成“店鋪加推銷員”。”安利公司新一代領導者小狄維士說：“（傳銷禁令）這個挫折只是安利中國的一個小插曲，一點也不會影響我們長期投資中國的信心。 然而，這條大船的調(diào)頭之艱難，甚至出乎安利管理層的想像。 同時，安 利把原來分布在全國的 20 多個分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對這些店鋪進行擴充，并搬到臨街的位置。如果安利取進商場來轉(zhuǎn)型，那么原來以傳銷安利產(chǎn)品為業(yè)的那一支隊伍，在當時那個形勢下，很有可能鬧出大的糾 紛來?！标惓堈f得斬釘截鐵，“首先，安利的產(chǎn)品已經(jīng)可以在全國所有安利店鋪買到，價格是透明的。有人形容她身上“有一種帶了歲月洗練、智慧潤澤過的氣質(zhì)，其光彩甚至不是青春可以匹敵的?！盁o論你心里有多少焦慮，都必須表現(xiàn)得 鎮(zhèn)定自若。整整一年以后，安利中國的利潤報表上還是紅字，還在虧損?！斑@個計劃的核心是產(chǎn)品調(diào)價和提高銷售人員的獎勵?！? 在記者看來，安利公司真正走出傳銷陰影，是從這個時候開始的。同時公司提高獎勵和組織大規(guī)模的旅游研討，則重新振奮了銷售隊伍熱情 。童智勇回憶說：“從那個時候開始，公司的氣氛開始活躍起來了，各地組織來廣州參觀總部的銷售人員也日漸增多。他們?yōu)榘怖袊_出的下一張藥方是引進 新產(chǎn)品。 對于兩種新產(chǎn)品對安利的作用，陳朝龍拿出了一組數(shù)據(jù)：雅姿現(xiàn)在占到了安利中國總銷售額的 20%，而紐崔萊更是占到了 50%。在香港土生土長的鄭李錦芬在談到這一 點時，用了一句充滿中國色彩的話：“安利開始摸著石頭過河“。 安利開始悄悄地在央視上投放廣告了，甚至他們對進商場也不是那么不適應了，據(jù)安利有關人員透露：安利正在尋找在商場設專柜的可能。有點沒辦法交流。 為了大局 不過鄭李錦芬看起來對安利的成功轉(zhuǎn)型十分冷靜。事實上，這還是轉(zhuǎn)型的一次余震。 本來在這種培訓中，安利處于置身事外的境地?！编嵗铄\芬說。這才是沖突的核心。沿著守法和奉獻社會的道路，我們在與傳銷徹底劃清界線上也肯定會做到 100 分。剛剛從黑龍江一面坡回來的黨略帶疲憊地說，在那里整整呆了一個月，才終于把華潤并購新三星的 事搞定了?！比A潤被迫提速 僅在今年上半年，華潤啤酒一口氣就把遼陽美月、大連棒槌島、四川樂山和黑龍江的新三星收入囊中。更重要的是，兵不厭詐，華潤啤酒要“悄悄地干革命，悄悄地把自己做大，以免樹大招風”，華潤啤酒某老總?cè)绱说腊?。連一直在黑龍江稱王的哈爾濱啤酒集團也跳了出來，不僅大規(guī)模地搶灘新民等沈陽周邊市場，而且搶先收購吉林的銀瀑啤酒，并繼續(xù)在東北有所動作，危及華潤的根據(jù)地。而綿陽華潤啤酒的老總黃歷更是聲言要繼并購樂山之后，繼續(xù)投入巨資，在成都將建立一個具有３０萬噸規(guī)模的啤酒廠，對藍劍啤酒實施毀滅性打擊，以完成用３到５年時間一統(tǒng)川啤的目標。如青啤殺出山東，毫不留情地“入侵”了燕京的老巢—— 在北京收購了五星和三環(huán)，而燕京則施以報復性行動 —— 并購山東三孔和無名。 業(yè)內(nèi)人士表示，經(jīng)過初級的資本運作，青島等啤酒巨頭不僅很好地鞏固擴大了自己的根據(jù)地，而且也基本開拓完了比較容易占領的市場。哈爾濱啤酒等企業(yè)因此也紛紛揮舞起資本運作的大旗，在“領地 ”附近實施并購。另據(jù)最新消息稱，藍劍還將與日本一家著名的啤酒品牌進行合作，引入 “洋”品牌。同時，計劃在成都再設一個３０萬噸的廠子，再加上綿陽華潤原來的３０萬噸，總計近百萬噸，以打破藍劍的四川防御陣營 。隨后的燕京啤酒山東大并購，則將兩大巨頭的相互牽制的市場戰(zhàn)略表現(xiàn)得 淋漓盡致。有分析人士表示，盡管二者都是上市公司，青島啤酒還有Ｈ股在香港掛牌，但青島啤酒由于凈資產(chǎn)收益率不能滿足配股的要求和股本結(jié)構(gòu)的原因，自上市以來就沒有配過股，而Ｈ股的市場極其不景氣。據(jù)不完全統(tǒng)計，華潤啤酒自進軍中國啤酒業(yè)以來，已經(jīng)投入了３０億元巨資，今后還將繼續(xù)加大投資，進行并購和擴建。 下一輪競爭，品牌爭霸 ４月１６日，華潤啤酒集團的主打品牌雪花啤酒在安徽華潤公司所在的合肥市場雷霆上市。 其實，對于中國啤酒業(yè)來說，資本的角逐還僅僅是個平臺，在這個平臺上最終將是品牌的角逐。有資料表明，青島啤酒在以大眾產(chǎn)品占領和鞏固市場的同時，又積極推出青島清爽型、青島暖啤等中高檔產(chǎn)品，適時地搶奪競爭對手的中高檔市場，而燕京啤酒也一改往日大眾的面孔，開始陸續(xù)推出以冰啤酒、純生啤酒為典型代表的產(chǎn)品，積極搶攻啤酒的中高檔市場。 ■案例 鞍山保衛(wèi)戰(zhàn) 青島啤酒與華潤啤酒在東北的遭遇戰(zhàn)是近年來各地啤酒大戰(zhàn)的一個縮影，從鞍山案例中我們不僅可以看到各啤酒巨頭縱橫捭闔和一統(tǒng)江湖的雄心，而且集中反映了品牌勢力和地方勢力爭奪市場時策略手段的異同。 心不甘的青啤想到了精制酒直銷的銷售策略，轉(zhuǎn)而用于普通酒的銷售上。而在此之前，華潤的瑞德啤酒幾乎從來就沒做過什么促銷，面對青島啤酒的促銷攻勢，華潤自然要“以其人之道還治其人之身”?？梢哉f，青島啤酒的促銷戰(zhàn)略抓住了啤酒目標受眾群的利益心理。當時，華潤啤酒利用集團優(yōu)勢，驅(qū)動沈陽雪花和大連的凱龍、黑獅利用市場戰(zhàn)線優(yōu)勢，夾攻青島的千山湖，并大力推出新品雪花 淡爽啤酒。而華潤啤酒對鞍山瑞德、青島啤酒對千山湖的大規(guī)模擴建改造，更是將雙方的競爭對決在資本運作上。對此，業(yè)內(nèi)人士一致的觀點是，盲目冒進和“水土不服”導致外資出局。中策在杭州、泉州、錦州和煙 臺等地投資設廠，雖然在規(guī)模和氣勢上像模像樣，但在市場上卻沒有形成一條或幾條相互呼應彼此照應的戰(zhàn)線，更沒有建立自己的根據(jù)地。 再次，中策作為一家投資公司，本身就是含有策略性和短期利益在里面，中策最后撤出自是必然?；蛟S，正是由于有這樣的一大批精英，華潤啤酒才得以發(fā)展壯大。如果華潤啤酒還沒有形成一個精制酒的金字塔架構(gòu)，只是一味地靠普通酒賺取利潤，將嚴重影響華潤啤酒的進一步發(fā)展。 同時，據(jù)可靠消息透露，華潤啤酒已經(jīng)專門成立了品牌整合小組，致力于品牌定位和打造全國性品牌的工作。 《 21 世紀經(jīng)濟報道》 2021 年 5 月 14 記者 韋三水 沈陽 北京報道 中國奶業(yè)：市場之歡遭遇體制之痛 不少廣州人對牛奶的熱愛是從“伊利”開始的， 1999 年，“伊利”牛奶憑著濃香型牛奶的的特殊定位，幾乎不費吹灰之力就撬開了廣州人的嘴。“戰(zhàn)國七雄”奶業(yè)爭霸 中國牛奶業(yè)一直是弱質(zhì)產(chǎn)業(yè)，長期的無序發(fā)展，使絕大多數(shù)企業(yè)囿于自身實力，無法走出區(qū)域市場，而這就從根本上決定了目前中國奶業(yè)格局：地方品牌的各自為戰(zhàn)，甚至軍閥割據(jù)。 2021 年，光榮是屬于內(nèi)蒙古伊利、上海光明和北京三元的。業(yè)內(nèi)人士認為，無論是娃哈哈還是樂百氏，固有的品牌美譽度和遍布中國城鄉(xiāng)的龐大銷售網(wǎng)絡，將是其參與競爭的重要砝碼。樂百氏集團乳品第一事業(yè)部總經(jīng)理王磊認為，達能集團的資金和技術實力，將成為這個利益集團最不容置疑的市場籌碼。作為全球最大加工生產(chǎn)液態(tài)奶的跨國公司，帕瑪拉特顯然希望成為達能的有力競爭者。 業(yè)內(nèi)人士分析，內(nèi)外資本的強勁介入，使中國奶業(yè)正經(jīng) 歷著前所未有的震蕩，盡管以“圈地”為主的市場競爭遠未到短兵相接的地步，但依然令人嗅到“山雨欲來”的味道。 為改變現(xiàn)狀， 1997 年和 2021 年，在國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)政策戰(zhàn)略調(diào)整中，牛奶產(chǎn)業(yè)被列為國家重點扶持項目， 16家乳品企業(yè)被列為國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)（占總數(shù)的 10％）； 2021 年 11 月，由九部委局聯(lián)手推動的“國家學生飲用奶計劃”又正式實施，極大地刺激了奶制品市場的發(fā)展。據(jù)中國奶業(yè)協(xié)會副理事長王懷寶介紹，中國牛奶產(chǎn)業(yè)的管理體制主要仿照前蘇聯(lián)的做法。因此，這種體制本身很容易產(chǎn)生“門戶之見”，影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展。比較重視的地方，也是成立隸屬于地方農(nóng)委的牛奶辦公室。 面對ＷＴＯ前后蜂擁而至的市場“入侵”者，不健全的產(chǎn)業(yè)體系勢必難以抵擋強勁外來的攻勢，體制問題將越來越困擾著市場化的牛奶產(chǎn)業(yè)，不少業(yè)內(nèi)人士呼吁，到底由哪個部門執(zhí)全國?！岸保瑝汛笾袊Ｄ坍a(chǎn)業(yè)的自身實力，將決定著中國奶業(yè)的未來。 ROBUST”，是中國飲料市場的兩大領先品牌，家喻戶曉的中國馳名商標。這是他們走向成功的一條十分突出的經(jīng)驗。試飲成功后，同年 6月 1 日上市，憑借優(yōu)異的品質(zhì)，乳酸奶很快就受到廣大少年兒童和家長的青睞，消費群體迅速擴大，產(chǎn)品銷量與日劇增，持續(xù)供不應求。娃哈哈日后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營重心逐漸轉(zhuǎn)移到了果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)液，成為企業(yè)當家的惟一拳頭產(chǎn)品，果奶市場份額上升為全國第二位，與樂百氏的對抗達 到了勢均力敵的競爭態(tài)勢。 姓哈哈與樂百氏，市場競爭的策略和戰(zhàn)術各不相同，市場競爭中所處的地位各有優(yōu)劣，但卻都達到了殊途同歸的成功目的。 兵力集中 主業(yè)發(fā)達 娃哈哈與樂百氏，在企業(yè)經(jīng)營管理上有一個共同特點，就是都奉行“有所為而有所不為”的信條，堅定不移地走專業(yè)化的發(fā)展道路，將有限的資源集中用在飲料開發(fā)這個主攻方向上，上規(guī)模，降成本，系列化，多樣化，極力強化企業(yè)的核心競爭力，提升企業(yè)的市場份額，因而主業(yè)興旺發(fā)達，具有明顯的領先優(yōu)勢。但是，他們共同選擇在全國市場推廣的重點產(chǎn)品都是乳酸奶和純凈水兩種，其它產(chǎn)品或者忍痛割愛舍棄，或者作為輔助產(chǎn)品在局部市場推廣。二是 1994 年起“西進北上”，兼并三峽庫區(qū)三家特困企業(yè)，組建娃哈哈涪陵公司，以成本和運輸優(yōu)勢，利稅連年翻番， 1997 年產(chǎn)值達 億元，利稅 4264 萬元。 樂百氏，為了適應日益增長的市場需求，以只爭朝夕的精神擴張企業(yè)的產(chǎn)能，在不斷大總部所在地中山生產(chǎn)基地規(guī)摸的同時，加緊了在全國各大區(qū)域外設廠的建設。娃哈哈，在瓶裝水市場把以“嶗山”為代表的先行者拋在了后邊。 你追我趕 持續(xù)創(chuàng)新 在日趨激烈的市場競爭中，只有持續(xù)發(fā)展才是硬道理。娃哈哈與樂百氏的新產(chǎn)品開發(fā)，實行的是 一條在繼承的基礎上發(fā)展，站巨人肩膀上前進的“高起點”路線，為廣大消費者提供“愿意買，買得起，買得到”的大