關(guān)于員工激勵制度的幾點分析-預(yù)覽頁
【正文】 到你想要的激勵效果。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵，因為它們沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負(fù)面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導(dǎo)所有員工受激勵。 利用人的愿望 要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自 我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。 * 如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣； * 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做； * 在公司里提倡并鼓勵責(zé)任感和帶頭精神； * 鼓勵員工之間的互動與協(xié)作； * 允許在學(xué)習(xí)中犯錯。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調(diào)動員工的本能實現(xiàn)自我激勵。 知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。 面向未來的人力資源投資機(jī)制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠(yuǎn)忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。 多元化的分配要素在當(dāng)今社會，價值分配的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬本 身。 三、關(guān)于團(tuán)隊精神： 要讓團(tuán)隊有效地運作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛 勤努力。成功的團(tuán)隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團(tuán)隊成員之間建立的伙伴關(guān)系。但事實上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。 團(tuán)隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團(tuán)隊的努 力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。每一方面的管理都基于這一原則。 反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。 級段式薪酬 許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則，在團(tuán)隊薪酬項目中產(chǎn)生了良好的效果。如果多數(shù)團(tuán)隊設(shè)計人員認(rèn)為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。 多方反饋是在同一級段流動的基礎(chǔ)。 但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。對于那些把自己看作一個團(tuán)隊的員工來說，就需要有一定比例的團(tuán)隊獎金。當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。事實 新澤西一位管理顧問 Craig Schneier（克雷格）說：“設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機(jī)會。沒有什么比當(dāng)天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的 解決辦法是，公開你的帳簿。 如果說在管理中授權(quán)是一個最響亮的口號， 很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（ Honeywell）允許其員工拿出 15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購 買等值于自己薪金 4%的公 司股票。 既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。 輔導(dǎo)員工發(fā)展個人事業(yè)。教育員工。 該公司的行政總監(jiān) Jeffrey McIlnea（杰弗里）說：“我們將公司收入 的 2%投入各項教育中去。他們在這里能學(xué)到這些。在 所有參與調(diào)查者中，男性占 72名，女性 8 名。近一半人離職是因薪水低、上司難處或不公正及工作無挑戰(zhàn)性。富有競爭力的高薪對吸引員工雖然必要，但單靠工資顯然不能留住人才。 闡明晉升之道、關(guān)注工作中的人際關(guān)系質(zhì)量也是挽留人才的關(guān)鍵措 施。這些因素，再加上對中國文化價值觀念的認(rèn)識，就極有可能打消外資企業(yè)里中國員工另謀高就的
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