【正文】 間接成本分配 ? 普通型打印機 ? （ 1） （ 2） （ 3） （ 4）＝（ 2）／（ 3） （ 5） ? 作業(yè)動因 分配率 作業(yè)量 間接成本 單位間接成本 ? 工程作業(yè)時間 $10 7 500 $75 000 $ ? 調(diào)整次數(shù) 1 000 100 100 000 ? 機器小時 10 100 000 1000 000 ? 包裝單數(shù)量 5 1 000 50 000 ABC制下產(chǎn)品盈利能力分析 ? 豪華型 普通型 ? 單位售價 $400 $200 ? 單位成本 ? 直接材料和人工 $200 $80 ? 工廠間接成本 ? 技術(shù) $10 $ ? 調(diào)整 40 ? 機器運行 100 ? 包裝 5 155 355 ? 利潤 $45 $ 作業(yè)成本計算的實證結(jié)果 ? 在傳統(tǒng)的產(chǎn)品 /服務(wù)成本制度下，往往會高估標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本，且往往 會高估達 5%15%。 作業(yè)成本計算的實證結(jié)果 ? 組織往往會驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)考慮到所有與開發(fā)、分銷、生產(chǎn)、營銷和銷售相關(guān) 的作業(yè)時，很多分銷渠道、顧客細(xì)分和地域劃分都變得無利可圖了。 依據(jù) ABM進行經(jīng)營革新 ? 增值作業(yè) –促進和強化其工作效率 ? 非增值作業(yè) –予以撤銷或消除 依據(jù) ABM進行經(jīng)營革新 ? 為降低成本必須重視現(xiàn)場和流程導(dǎo)向意識： – 產(chǎn)品流程變革， ? 縮短產(chǎn)品開發(fā)時間 ? 縮短產(chǎn)品交貨時間 – 排除多余浪費、不合理和重復(fù)現(xiàn)象， – 實現(xiàn)經(jīng)營效率化 ? 顧客服務(wù)的滲透 ? 成本的降低 ? 質(zhì)量的改善 依據(jù) ABM進行經(jīng)營革新 ? 根據(jù) ABC編制作業(yè)預(yù)算 ? 進行業(yè)績分析，據(jù)以了解： –無效作業(yè) –無效作業(yè)成本 –改善作業(yè) ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用 把握業(yè)務(wù)流程 （業(yè)務(wù)活動） 增值作業(yè) 設(shè)定行 業(yè)基準(zhǔn) 非增值作業(yè) 減少或消除 本公司 業(yè)務(wù)改善 ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用 ? 掌握成本動因 – 分析造成非增值作業(yè)的原因 – 了解他同改善活動的關(guān)系 – 例如： ? “獲得業(yè)務(wù)訂單”作業(yè)的相關(guān)原因： – 訂單票據(jù)的頁數(shù) – 銷售人員數(shù) ? “發(fā)送貨物”作業(yè)的相關(guān)原因： – 產(chǎn)品單位數(shù)量 – 距離 – 重量等 ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用 ? 確定問題和成本降低活動 – 在把握問題的基礎(chǔ)上，通過日常作業(yè)，降低成本： ? 減少浪費的時間 ? 消除無效率作業(yè)和重復(fù)性作業(yè) ? 機械化 ? 重組和整合 ? 利用外部資源 ABC工作原理 ? 流程／中心 ? ? 作業(yè) ? 動因：處理件數(shù) ? 服務(wù) ? 部門 ? 產(chǎn)品 客戶 復(fù)核 編碼 支票服務(wù) 儲蓄 貨幣市場 A分行 B分行 XYZ公司 公司信托 住房信貸 ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 1. 提供真實的成本數(shù)據(jù) –從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關(guān)系進行成本分配，保證了成本信息的真實性 –間接制造費用管理可視化 –解決了從產(chǎn)品、客戶、組織機構(gòu)等多角度核算成本的一致性問題 ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu) –產(chǎn)品耗費作業(yè)，作業(yè)耗費資源 –控制成本的關(guān)鍵在于： ?業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化 ?作業(yè)的持續(xù)改善－－ ABM ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 3. 有效支持市場定位決策 –企業(yè)市場定位應(yīng)解決的問題： ?應(yīng)開發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？ ?產(chǎn)品應(yīng)確定什么樣的價格？ ?產(chǎn)品應(yīng)該賣給誰才能盈利？ ?何種分銷渠道向客戶銷售產(chǎn)品？ –用 ABC信息進行盈利能力分析 作業(yè)成本計算的應(yīng)用 戰(zhàn)略成本管理 產(chǎn)品成本計算 客戶的盈利能力 經(jīng)營成本管理 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 資 源 管 理 績效管理 作 業(yè) 管 理 成 本 降 低 作 業(yè) 預(yù) 算 盈利能力分析 ABC 如何進行 績效評價 如何進 行定價 哪些產(chǎn)品 需要促銷 哪些客戶 有盈利 利用哪些 分銷渠道 那些產(chǎn)品需要促銷 ？ 分析產(chǎn)品和勞務(wù)的利潤貢獻和其相關(guān)性的影響 那類客戶有利可圖 ， 為什么 ？ 識別客戶或不同客戶類型的真實成本 /盈利水平 如何定價 ？ 識別產(chǎn)品和勞務(wù)的真實成本和盈利水平 如 何 考評 績 效？ 識別成本性態(tài)的責(zé)任 （ 責(zé)任成本） 選用那些分銷渠道 ？ 分析備選分配渠道的成本和績效 贏得競爭優(yōu)勢 顧客盈利能力分析 ? 不管所處行業(yè)如何不同，通過顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點。企業(yè)解決這類問題的方法是采用以豐補欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤來彌補不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠度比例。這顯然是不正確的。 ? 企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些為企業(yè)利潤貢獻大的顧客群體。 ? 對這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。 顧客盈利能力分析 ? 需要注意的是，從企業(yè)財務(wù)報表或報告中獲取這些資料是相當(dāng)困難的，因為財務(wù)會計系統(tǒng)是按產(chǎn)品了設(shè)計的，而不是按顧客來設(shè)計的。 ? 對策： – 采用一套綜合信息解決方案 ， 同時滿足產(chǎn)品和客戶兩個視角的要求 。 顧客盈利能力分析 ? 產(chǎn)品管理系統(tǒng) – 將從垂直的方向或單純從交付系統(tǒng)收集信息 ? 客戶視角 – 對各個垂直產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品信息進行合并 。 全面成本管理 ?削減作業(yè)，成本自然就會減少 ?Peter 業(yè)務(wù)流程分析 ? 應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。 業(yè)務(wù)流程分析 ? 流程分析能使企業(yè)圍繞管理目標(biāo)和客戶需要中心安排任務(wù)，而不必改變組織。 ? 增值作業(yè) –實際增值作業(yè)：為了滿足客戶需要 –經(jīng)營增值作業(yè)： ? 本身并不能增值，但是經(jīng)營活動所必需的 流程價值分析 ? 非增值作業(yè) –實現(xiàn)期望產(chǎn)出并不需要進行的作業(yè) –客戶認(rèn)為不重要、不愿意支付其費用的作業(yè) ? 例如：存儲、返工等 ? 根據(jù)流程價值分析的信息，就可進行成本削減、流程改善等。 – IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶提出信貸申請到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過公司內(nèi)部 5個環(huán)節(jié)處理，流程周期要 1－2周，而流程實際操作性時間不到 ，大多數(shù)時間浪費在公文旅行上，后來將 5個角色合并為 2個角色，結(jié)果等待和傳遞的時間就大為降低，流程的周期縮短為 4個小時。 – 順利通過 4個環(huán)節(jié)審批簽字而報廢的貴重儀器竟然發(fā)現(xiàn)部分尚可以使用，原因是 4個簽字人都沒有看到實物，而且這幾位領(lǐng)導(dǎo)并沒有掌握只有技術(shù)人員才有能力判斷的、評審結(jié)論所需要的信息