《改變世界的機器》讀后感-預覽頁
【正文】 同時，這種生產方式一個總裝廠通常要直接聯系與他相關的一千到兩千個協作廠，幾乎每一個零件都是通過不同的協作廠完成。運用大量生產方式的另一個缺點在于產品的更新換代通常需要一個很長的周期。斯隆對通用公司采用了各個分部分散經營的改進，但并沒有對工人的地位做出改變。這種方式能以更低的成本，更少的時間，生產出更多的車，并且由于生產和開發(fā)周期短，能根據市場靈活調整策略。一級協作廠負責與以下的協作廠聯系，節(jié)省了總裝廠的人力資源。同時在日本銷售時，以豐田花冠為例，每一輛車都是根據客戶的需求定做的。且往往一個企業(yè)越小，行為就越大膽。比如福特，從剛開始的流水線標準化，到后來的高度一體化（使他在與日本的精益企業(yè)的競爭中不至于太落下風），然后他從豐田等日本企業(yè)在美國的移植廠學習精益生產，最終將自己的企業(yè)不停地改善。而且，應該加大對工人價值的重視。 作為上海交通大學機械與動力工程學院的碩士生，我們任重而道遠，希望大家都能立足當下展望未來，為祖國制造業(yè)的發(fā)展和騰飛貢獻自己的力量。而生產方式恰是推動生產力進步的要因?！ 皼]有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。而這方面做得最好的無疑是豐田汽車公司，盡管世界很多企業(yè)也在模仿其經營、管理方式，但只具其形未得其神髓。為避免上述問題的產生，需要在實施的過程中進行精心的策劃，有序的實施，有效的促進人員的進步等。我認為學習其他企業(yè)成功的方法是每個企業(yè)都可以做到的，也都能見到效果。這是一種無影無形的東西，是自己慢慢琢磨的，要把精益生產方式融入到企業(yè)骨髓里的基礎上加以改善才會變成自己的，真正受用的東西。管理者除了完成其責任所必須擁有的職權外，沒有任何別的權力?！ 。?）人力資源：人力資源不同于一般的資源?！ 。?）領導力：領導力需要看個人資質，也需要看態(tài)度和品質。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。好的文化必須讓個人的長處有充分的發(fā)揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢
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