【正文】 理大都出于控制的目的，而不是激勵大家把事情做好，使得員工的創(chuàng)新意識受到壓抑；另外部門主管的業(yè)務拓展力度也相應受到影響。 總結論之六： 過多的交叉管理，使得一線人員需要面對的管理層太多，造成了整個管理體系的紊亂 由于管理體系存在的弊端，公司各部門之間的工作互不相關，形成平行而非垂直作業(yè)，缺少一種承上啟下的流程效應，很多部門只是機械地按照公司領導的意圖和安排在做事；在對一線市場的管理中，由于平行的管理較多，無意間形成了一種多線多頭的管理現(xiàn)象，各部門都可以直接指揮或者安排他們去完成某些需要他們做的各種工作，給人的感覺好象任何部門 都可以指揮他們，從而也給具體的工作執(zhí)行帶來許多的煩瑣。 總結論之八： 公司管理層與市場存在脫節(jié)現(xiàn)象，致使信息反饋系統(tǒng)出現(xiàn)很大偏差。 總結論之十： 職能劃分不明確，本位主義嚴重，而主觀能動沒有很好的發(fā)揮。 結論之后的話 ： 綜合分析和評述。 有一句話說 “ 如君飲水 ， 冷暖自知 ” ， 魏總和美菱銷售公司的各位領導作為美菱銷售業(yè)績的創(chuàng)造者和決策者 ， 對企業(yè)的情況比我們短期的調研一定有更真實 、 貼切和深刻的了解 。 基于企業(yè)在國營公司中的發(fā)展意識較早，美菱在前期的經(jīng)營戰(zhàn)略上奪得了很大的優(yōu)勢 ，從而在家用電器市場奠定了自己的獨特地位，但由于國營企業(yè)觀念的積淀厚重，許多管理意識只停留于現(xiàn)代市場的初級階段，業(yè)務管理不符合市場規(guī)范，暗箱操作嚴重，造成整體運作上的失誤，也使得某些改革流于了形式。 公司目前依然沿襲著傳統(tǒng)的以部門職能為導向的組織架構設置。 由于這種傳統(tǒng)導向的組織架構，決定了公司的業(yè)務流程。但我們在訪談中發(fā)現(xiàn)公司的服務觀念還停留在傳統(tǒng)企業(yè)的層面上，即公司高層 —— 中層管理人員 —— 前線人員 —— 顧客的正三角形服務體系，這種體系的問題在于 （ 1）只有前線人員在與客戶接觸，客戶往往感受不到公司團隊的力量，服務質量也難以保證 （ 2）客戶業(yè)務處理和溝通的鏈條太長，影響了效率的發(fā)揮，容易導致官僚主義。 以市場（顧客）為導向的現(xiàn)代營銷 組織架構設置： 顧 客 前線人員 中層管理人員 高層管理 人員 顧 客 顧 客 組織架構的傳統(tǒng)弊端造成許多條塊只是從企業(yè)自身的角度來制訂，造成公司處理市場問題的能力大大減弱。據(jù)一線人員反映，美菱的促銷手法，經(jīng)常跟著競爭對手的身后走，在同一個城市的同一個商場，往往是由競爭對手先實行了降價或贈品促銷以后，我們的營銷人員才略有所動地作出反應。 美菱現(xiàn)有的組織架構必須進行變革和流程重組，形成良好的利潤中心和利潤管理中心，使得整個價值鏈更流暢，更能合力促進利潤的大幅度提升。多年來美菱一直停留在原有的品牌基礎上，對美菱品牌資源的整合和整體規(guī)劃，相對比較薄弱。美菱只在產(chǎn)品技術上有所創(chuàng)新，對品牌的戰(zhàn)略意識相對薄弱，沒有從戰(zhàn)略角度將現(xiàn)有的品牌進一步創(chuàng)新和活化，賦予嶄新的品牌活力；在品牌延伸處理上缺乏積極的態(tài)度。 總的來說，在品牌操作上缺乏專業(yè)的分析和理性的思考，始終在跟著感覺走。 美菱的品牌推廣主要是沒有注重策略，缺乏營銷組合和整合傳播的科學運用。從與海爾、容聲和新飛等競爭對手的比較來看，美菱的營銷力量顯得很薄弱，尤其是終端的促銷，缺乏自身獨特的創(chuàng)意手法，促銷工具的運用也沒有新意，大都是跟在對手的屁股后面跑，你搞降價促銷我也搞，你搞贈品促銷，我也來個買一送一等等。而美菱的銷售網(wǎng)絡是一種什么形式，什么狀態(tài)，它是怎么形成的？ 平行的網(wǎng)絡模式，契約的短期行為 美菱的銷售網(wǎng)絡是多年來一直沿襲下來的傳統(tǒng)模式 ，它的形式是自然形成的平行模式，即企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與零售商之間的關系是由契約進行控制并形成相互獨立的經(jīng)濟體，網(wǎng)員的加盟都是短期行為，缺乏一種信息共享、物流暢通、風險同擔、效益共享的縱向合作關系，這種單一平行的網(wǎng)絡模式，其突出一點就是難以控制經(jīng)銷商，一旦合作雙方產(chǎn)生利益沖突，或者企業(yè)自身產(chǎn)品發(fā)生危機，企業(yè)的網(wǎng)絡渠道也將陷入絕境。 只重經(jīng)銷商賺錢，淡化了營銷管理 從公司領導的闡述和員工的訪談中，我們感覺到公司對經(jīng)銷商的利益確實看得很重，這也是美菱公司在市場上立于不敗之地的關鍵所在。這樣一來，公司與經(jīng)銷商的溝通就呈現(xiàn)純業(yè)務往來的機械狀態(tài)，缺乏必要的情感交流。 隨著家用電器行業(yè)競爭的日趨激烈，我們更有必要完善我們的營銷網(wǎng)絡，不管是代理商、經(jīng)銷商還是零售商，他們與企業(yè)應該是一個利益相關、資源共享和風險同擔的整體，只有這樣，這個渠道才象一個紐緊的麻繩一樣，不易被競爭對手擊跨，使美菱品牌更加輝煌。但美菱銷售總公司同樣存在種種嚴重的問題，尤其是在人力資源、管理機制和企業(yè)文化建設等方面，我們覺得美菱正處于一個企業(yè)發(fā)展的歷史轉折期，許多問題急需盡快解決。 這種生存壓力與發(fā)展要求之間的矛盾引發(fā)了銷售公司的很多問題，這時就要求公司一方面讓員工了解這種壓力，另一方面在戰(zhàn)略規(guī)劃中找到生存與發(fā)展的平衡 點。 企業(yè)管理層過分地依賴于控制，缺乏能讓員工的個人創(chuàng)新意識發(fā)揮的自由空間。 一味注重工作效率，忽視實際問題的解決，為指標而指標，在確定任務指標時出現(xiàn)鞭打快牛現(xiàn)象，致使員工肩負重重 工作壓力 公司推行改革以后，表面看來工作效率確實是在得到提升，但有很多問題仍然沒有得到很好的解決。從另一方面也影響了公司總體的服務質量。 四、畫外音 初步的建議 通過我們這次初步的調查和項目組成員反復碰撞分析，我們有理由認為，美菱集團公司應該抓住此次營銷診斷時機，著手進行企業(yè)內部的改革。但美菱的市場部恰恰這部分功能顯得非常薄弱，大部分的精力埋于公司的市場推廣和其他日常工作；美菱的架構體系里還搭進了與營銷根本無關的部門，而且相互之間的關系相當模糊。 但是勿庸置疑，公司要向前發(fā)展，要適應現(xiàn)代市場的競爭形勢，就必定要加快改革的進程，根據(jù)美菱銷售公司的實際情況，可以先從以下幾個方面入手： 全面營銷整合 人力資源管理 建立培訓制度 完善內部機制 個人發(fā)展空間 全面營銷整合 變革－－勢在必行 未雨綢繆，抓住先機 服務 質量 效率 成本 …………… 保持 競爭優(yōu)勢 建立健全合理而完備的營銷網(wǎng)絡。 配備全新的營銷工具如各種表單、業(yè)務冊等。 ? 不能勝任工作的員工會得到建議、培訓乃至勸其另找出路。信任危機的連鎖反應又引起了公司溝通機制的不暢。 因此，我們認為如何構建這個良性的循環(huán)鏈關鍵在于建立良好的溝通機制和激勵機制，這應該是美菱在日后改革中的重點。 現(xiàn)代的企業(yè)只能順應這種潮流的發(fā)展，改變過去要求員工把個人利益完全等同于企業(yè)（集體）利益的做法，承認他們的個人價值，承認他們在企業(yè)之外的個人空間，和他們做朋友，只有這樣才能吸引和安定人才。美菱的產(chǎn)品技術創(chuàng)新是先進的，但如果沒有很好地把產(chǎn)品獨特的賣點通過廣告?zhèn)鞑鬟_給消費者，再好的產(chǎn)品也難以旺銷起來。 總結： 通過對以上幾個方面的整合，力爭使美菱在今后一個時期內，盡快發(fā)展成為一個健康的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的現(xiàn)代營銷企業(yè)，無論是市場一線、后勤儲運還是中高層管理，將成為一個嚴密、高效運行的現(xiàn)代營銷系統(tǒng)。另一方面也可以看出員工對美菱公司的熱愛，這種企業(yè)與員工之間的良好關系，使得廣大員工對美菱的發(fā)展前景充滿信心。這種對公司上層的高度信任和理解，深深地打動了我們的心 …… 員工對營銷專業(yè)知識的渴求非常強烈 由于美菱公司多年來只重工作效率而忽視對員工自身技能的培訓，加上公司員工極大部分是從集團公司抽調而來，因而普遍缺乏專業(yè)的營銷知識，訪談中他們紛紛提出，希望公司為他們創(chuàng)造良好的培訓機會，尤其是市場一線人員，更是迫切需要盡快提升自己應對市場的能力，使他們能更好地服務顧客，提高整個公司的銷售業(yè)績。因此 —— 我們完全有理由相信： 采納美菱，美菱采納！ 把我們的心放在一起 美菱的明天會更好！ （完）