第三講企業(yè)戰(zhàn)略管理-全文預(yù)覽
【正文】 n 2.現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 替代品的威脅 n （ 4）購買者的轉(zhuǎn)換成本不高，購買者不必固定于某個(gè)供應(yīng)商，侃價(jià)能力就會(huì)提高。購買者討價(jià)還價(jià)的能力 n 產(chǎn)品差異化情況 n ⑤ 銷售渠道 競爭者間的競爭潛在加入者的威脅替代品的威脅客戶討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力潛在進(jìn)入者n 進(jìn)入障礙n ① 規(guī)模經(jīng)濟(jì) （三）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析n 1.stage）。n 行業(yè)壽命周期主要包括四個(gè)階段：導(dǎo)入期（Introduction造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國家內(nèi)。n 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。減小弱點(diǎn)，回避威脅沃爾瑪 (WalMart)SWOT分析n 優(yōu)勢 Strengths.n 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。利用優(yōu)勢，回避威脅 167。而華僑城則成了整個(gè)深圳的旅游名片，業(yè)務(wù)更是拓展到了全國?！ 1989年，華僑城在深圳推出了中國第一個(gè)文化公園 “錦繡中華 ”，開創(chuàng)了中國文化旅游的先河，也創(chuàng)造了 “一步邁進(jìn)歷史，一日游遍中國 ”的神話，并在一年內(nèi)收回投資。這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？nn 一個(gè)組織應(yīng)該樹立一個(gè)信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操n …… ，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。一切n 工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。n 第五條 [利益 ]華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成n 利益共同體。n 第三條 [技術(shù) ]廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成n 果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，n 開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)n 品自立于世界通信列強(qiáng)之林。n 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入n 信息服務(wù)業(yè)。n 我們嚴(yán)格的堅(jiān)持編輯人員的獨(dú)立性、提倡藝術(shù)的表達(dá) ——以贏得我們的讀者、觀眾、聽眾、訂戶和我們的成員的信任。n 我們致力于顧客價(jià)值的提高 ——盡我們所能滿足他們在任何領(lǐng)域的需求和利益。 提供交互式服務(wù)、光纜接入、電影娛樂、電視網(wǎng)絡(luò)、音樂和出版。n 在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長、達(dá)到本公司的目標(biāo)。一個(gè)組織的使命是指組織存在的目的或理由，定義組織使命就是要描述企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由，因其能夠?qū)⒔M織賴以生存的經(jīng)營業(yè)務(wù)與其它類似組織的業(yè)務(wù)區(qū)分開來。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程n 制定、實(shí)施和評價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（ Fredn 依托核心競爭能力n 創(chuàng)造顧客價(jià)值與競爭優(yōu)勢 S。n 將自己的經(jīng)營性質(zhì)界定得過寬或能將自己的經(jīng)營性質(zhì)定義得過窄都不可行。安索夫的觀點(diǎn)n 企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，有必要先確定自己的經(jīng)營性質(zhì)。從狹義上說n 企業(yè)戰(zhàn)略僅僅是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標(biāo)的基本方法和具體計(jì)劃。燦星制作把選手簽約以及簽約之后的商業(yè)演出等項(xiàng)目都收歸自己所有，而包括音樂學(xué)院、演唱會(huì)、音樂劇、線下演出等在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈，明星導(dǎo)師們也共同投入，明星導(dǎo)師無疑也會(huì)利用自己的資源幫助全產(chǎn)業(yè)鏈的打造。不封頂?shù)?、巨大的利潤空間無疑倒逼著燦星制作出最好的產(chǎn)品，不惜成本與投入。從最初的每 15秒 15萬，到現(xiàn)在的每 15秒 36萬廣告費(fèi)，以及同時(shí)段全國收視冠軍的持續(xù)保持，《中國好聲音》儼然成了一臺(tái)賺錢的機(jī)器。31n 只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。400萬美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入 7億美元的巨資，建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?8萬種以上的商品，其中 85％的貨是由分銷中心供應(yīng)的，其他競爭者只能達(dá)到 50%～ 60％。000輛，拖車 分銷中心的地點(diǎn)都是經(jīng)過認(rèn)真研究的，產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到分店的時(shí)間不能超過 1天。而沃爾瑪賣行的是 “統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配 ”。企業(yè)戰(zhàn)略管理沃爾瑪?shù)钠絻r(jià)觀n 一般的零售業(yè)都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發(fā)到各個(gè)分店。沃爾瑪在全國有 24個(gè)巨型分銷中心，這些分銷中心負(fù)責(zé)把貨送到各個(gè)分店。沃爾瑪擁有美國最大的車隊(duì) ——“沃爾瑪運(yùn)輸隊(duì) ”，有卡車 2難怪有人驚呼：這哪里是連鎖店，筒宣是一個(gè)“沃爾瑪商業(yè)帝國 ”！n 與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。 1983年，沃爾瑪與美國休斯公司合作，花費(fèi) 2n 今日的工作必須在今日日落之前完成n 一名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一名叫費(fèi)力斯的員二對在其店中突發(fā)心臟病的顧客實(shí)行緊急救護(hù)，使之轉(zhuǎn)危為安； 167。n 節(jié)節(jié)飆升的廣告費(fèi)和收視率無不證明著《中國好聲音》的成功。根據(jù)陸偉的介紹，燦星制作與浙江衛(wèi)視達(dá)成協(xié)議，如果節(jié)目收視率在一定的標(biāo)準(zhǔn)之上將由雙方共同參與廣告的分成。n 但燦星制作想下一盤更大的棋。 與企業(yè)外部環(huán)境緊密聯(lián)系。 明茨博格的觀點(diǎn)n 提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的，即計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位和觀念構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的 5P39。n 戰(zhàn)略管理的 “一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn) ”n 主要回答問題：n 我們?nèi)绾沃问聵I(yè)層戰(zhàn)略。1996)戰(zhàn)略管理的一般過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標(biāo)愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評價(jià)和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革引例n 引例六、企業(yè)宗旨與組織使命n 美力敦醫(yī)療器械有限公司
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