【正文】 c法（過程決策方法）☆ 箭條圖☆ 數據矩陣解析法質量管理八大原則:組職依存于顧客,因此組織應當理解顧客當前和未來的需求,滿求滿足顧客要求并爭取超越顧客期望.:領導者確立組織統一的宗旨和方向,他們應當創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環(huán)境.:各級人員都是組織人,只有他們的充分參與,才能使他們的才干為組織帶來收益,:將活動和相關的資源作為過程進行管理,可以更高效地得到期望的結果.:將相互關聯的過程作為系統加以識別,理解和管理有助于組織提高實現目標的有效性的效率.:持續(xù)改進總體業(yè)績應當是組織上的一個永恒目標.:有效決策是建立在數據和信息分析的基礎上.:組織與供方是相互依存的,互利的關系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力.以上八大質量管理原則形成了質量管理體標準的基礎.第五篇：ipqc工作流程：防止批量性質量事故發(fā)生，確保制程產品品質。 ⑥點的排列狀態(tài)呈周期性變化，這時可對作業(yè)時間進行層次處理，重新制作控制圖，以便找出問題的原因。當數據點超越管理界限時，一般認為生產過程存在異?，F象，此時就應該追究原因，并采取對策。管理點一般是指關鍵部位、關健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下工存有影響的關鍵點，如可以選質量不穩(wěn)定、出現不良品較多的部位為管理點；②根據管理點上的質量問題，合理選擇控制圖的種類：③使用控制圖做工序管理時，應首先確定合理的控制界限：④控制圖上的點有異常狀態(tài)，應立即找出原因，采取措施后再進行生產，這是控制圖發(fā)揮作用的首要前提；⑤控制線不等于公差線，公差線是用來判斷產品是否合格的，而控制線是用來判斷工序質量是否發(fā)生變化的；⑥控制圖發(fā)生異常，要明確責任，及時解決或上報。多數的制造業(yè)應用三倍標準差控制界限，如果有充分的證據也可以使用其它控制界限。也可以應用控制圖來使生產過程達到統計控制的狀態(tài)。七、控制圖控制圖法的涵義影響產品質量的因素很多，有靜態(tài)因素也有動態(tài)因素，有沒有一種方法能夠即時監(jiān)控產品的生產過程、及時發(fā)現質量隱患，以便改善生產過程，減少廢品和次品的產出?控制圖法就是這樣一種以預防為主的質量控制方法，它利用現場收集到的質量特征值，繪制成控制圖，通過觀察圖形來判斷產品的生產過程的質量狀況。應用要點及注意事項1）兩組變量的對應數至少在30組以上，最好50組至100組，數據太少時，容易造成誤判；2）通常橫坐標用來表示原因或自變量，縱坐標表示效果或因變量；3）由于數據的獲得常常因為5m1e的變化，導致數據的相關性受到影響，在這種情況下需要對數據獲得的條件進行層別，否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間的關系；4）當有異常點出現時，應立即查找原因，而不能把異常點刪除；5）當散布圖的相關性與技術經驗不符時，應進一步檢討是否有什么原因造成假象。實施步驟① 成立因果圖分析小組，3~6人為好，最好是各部門的代表；② 確定問題點；③ 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因（一般從5m1e即人man、機machine、料material、法method、測measure、環(huán)environment六個方面全面找出原因）；④ 與會人員熱烈討論，依據重大原因進行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中；⑤ 因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識；⑥ 記入必要事項應用要點及注意事項①確定原因要集合全員的知識與經驗，集思廣益，以免疏漏；②原因解析愈細愈好，愈細則更能找出關鍵原因或解決問題的方法；③有多少品質特性，就要繪制多少張因果圖；④如果分析出來的原因不能采取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進有效果，原因必須要細分，直到能采取措施為止；⑤在數據的基礎上客觀地評價每個因素的主要性；⑥把重點放在解決問題上，并依5w2h的方法逐項列出，繪制因果圖時，重點先放在“為什么會發(fā)生這種原因、結果”，分析后要提出對策時則放在“如何才能解決”；why——為何要做？（對象）what——做什么？（目的）where——在哪里做？（場所）when——什么時候做？（順序）who——誰來做？（人）how——用什么方法做？（手段）how much——花費多少？（費用）⑦因果圖應以現場所發(fā)生的問題來考慮；⑧因果圖繪制后，要形成共識再決定要因，并用紅筆或特殊記號標出；⑨因果圖使用時要不斷加以改進。應用要點及注意事項①柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果；②分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項九可以了；③柏拉圖的分類項目不要定得太少，5~9項教合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它，如果分類項目太少，少于4項，做柏拉圖無實際意義；④作成的柏拉圖如果發(fā)現各項目分配比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應從其它角度收集數據再作分析；⑤柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數據項別已經清楚者，則無需浪費時間制作柏拉圖；⑥其它項目如果大于前面幾項，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因；⑦柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但如果第一位的項目依靠現有條件很難解決時，或者即使解決但花費很大，得不償失，那么可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。2）分析原因用柏拉圖：與過程因素有關，用來發(fā)現主要問題。三、柏拉圖柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項目從大到小進行排列，再加上累積值的圖形。二、層別法層別法就是將大量有關某一特定主題的觀點、意見或想法按組分類，將收集到的大量的數據或資料按相互關系進行分組，加以層別。返工情況必須跟進、統計不良及結果反饋，保留三現“現狀”“現物”“現場”、電池、觸片等及時更換及記錄（如，充電器充電口易損，導致手機充電器接口壞）.、包裝、儲存不能有潛在影響品質.、外觀全部接受時需要求客戶進行表單簽字確認或簽限度樣.，從而達到標準的統一，對在線pqc工作進行評定及稽核，做周度總結.品管七大手法七大手法：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、控制圖一、檢查表檢查表就是將需要檢查的內容或項目一一列出，然后定期或不定期的逐項檢查，并將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。如果只是將品質當作是品管部門的事情，將交期當作是pmc、生產部門的事，我想肯定是不全面的，所以我感覺做品管工作的要懂得品質外還要兼顧交期才是應該有的想法。特別是我們oqc的出貨檢驗報告，以及生產線的品質異常單，這些表單是否填寫完全并正確也是我們品管部oqc和ipqc的一個工作重點，如何填寫，并完美的結案是關系到很多方面的東西。不論是原料、制程、成品、出貨?？墒且郧捌饭懿吭谄焚|標準方面還不齊全，有個別地方根本上是空白、標準空白，那么要做到什么樣，依據什么檢驗都成了主觀臆測，比如前段時間五六線做的sc035所產生的問題與客訴，完全就是我們oqc在檢驗時候毫無依據二造成，當然對于這些不常見產品檢測時我們沒有去主動找老品管員詢問和查閱圖紙，是我們工作本身的一些失誤，但是我感覺關鍵的還是在我們標準系統完善上。在過去的一年里，在公司領導和同事的幫助下，克盡職守，圓滿的完成領導布置的各項任務，現將自己工