經(jīng)典培訓《正略鈞策職位評估系統(tǒng)》-全文預覽
【正文】 釋并實施公司政策，對部門運作起輔助決策作用 間接地或通過第一線下屬督導人員進行管理、規(guī)定和安排工作、建立工作標準、詮釋并實施公司政策，對部門運作起直接決策作用 公司 間接經(jīng)由其它專業(yè)經(jīng)理來管理部屬，制定公司總體政策與程序，影響部門內(nèi)部和不同部門之間的業(yè)務結果或利潤。 ? 工作環(huán)境主要用來衡量職位的工作條件、工作環(huán)境對身體上可能造成的危害； ? 工作壓力主要用來衡量職位的工作內(nèi)容、工作節(jié)奏對精神上可能造成的危害。對公司業(yè)務或聲譽有直接決策作用 3 5 7 1 2 4 6 8 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 因素五：責任－說明及注意事項 【 注意事項 】 ? 責任范圍主要與職位本身所在的行政層級相關 ? 對外部單位的監(jiān)督、管理關系不包括在內(nèi) 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 因素六：環(huán)境條件－定義 【 因素定義 】 ? “環(huán)境條件”是指該職位的工作環(huán)境和工作內(nèi)容對任職者精神和身體上可能造成的危害。 ? “溝通”是指該職位為了開展工作而需要與組織內(nèi)外部人員進行的信息交流與溝通過程?！皠?chuàng)新性”從該職位創(chuàng)新成果的應用范圍和創(chuàng)新程度兩個子因素來界定。熟知所在領域的理論及標準運作方案?？赡苄枰褂镁茉O備并接受全面的調(diào)試與操作培訓。 ? 知識技能的深度：指某職位員工履行工作職責需對其知識和技能達到的熟練程度； ? 知識技能的廣度：部門、工作、團隊和公司指的是某職位員工進行工作需要了解、熟悉、掌握或者精通的知識技能的范圍，而不是指職位本身所在的行政層級； ? 有關部門、工作、團隊和公司的定義如下： – 工作 —指員工個人的工作本身 – 團隊 —指為完成某特定任務的組織 ,如部門內(nèi)部的二級部門、項目組等，包括多項工作 – 部門 —指公司的部門、辦事處，包括多個團隊 – 公司 —指可獨立開展業(yè)務運營的組織，下面可能包括某些獨立運營的機構：如事業(yè)部、子分公司，包括多個部門 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 因素二：知識技能 了解 遵照簡單的書面或口頭指導，了解各種既定工作規(guī)程。 ? 這里的范圍是指職位作用發(fā)揮時的影響范圍而不是簡單的指該職位所處行政級別。 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策職位評價系統(tǒng)包括三個維度，六個主因素 組織規(guī)模 影響度 工作環(huán)境 工作壓力 創(chuàng)新 溝通 知識技能 管理 當前投入 歷史投入 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策職位評估系統(tǒng)的六大因素 因素 子因素 權重 組織貢獻 （工作產(chǎn)出） 組織規(guī)模 30% 職位影響度 影響度 影響范圍 工作價值 （工作投入） 廣度 20% 深度 范圍 15% 程度 范圍 15% 程度 范圍 15% 程度 工作補償 工作環(huán)境 5% 工作壓力 組織貢獻度：為組織規(guī)模系數(shù)與職位影響度分數(shù)相乘后的得分 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 因素一：職位影響度－定義 【 因素定義 】 ? “職位影響度”指職位工作結果對實現(xiàn)工作、團隊、部門或整個公司整體目標的影響程度。 職位價值 工作補償 （持續(xù)） 組織貢獻 （工作產(chǎn)出） 工作價值 （工作投入） 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 評價因素提煉過程 —— 組織貢獻 組織規(guī)模 職位影響度 組織貢獻 例：盡管財務部部長的職責范圍在財務部門，但是，職責履行后的影響卻可能是集團層面的。 適用于 小企業(yè) 優(yōu)點：簡單 缺點：受評估者個人品質影響大，不易找到對所有職位了解的評估者 建立等級給出定義 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中 適用 于政府部門和服務行業(yè) 優(yōu)點：比排列法更準確、客觀，能反映有關組織結構 缺點：不能清楚定義等級，不適用于大企業(yè) 將職位劃分出構成因素，對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分 把各因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分按照一定的歸級標準得出每一職位的具體等級 適用于中大企業(yè) 優(yōu)點：比前兩種方法更嚴格、更精確 缺點：操作較繁瑣 先 決定職位比較 因素 ，并選擇標桿職位，通過因素排列標桿職位，給 每個因素賦予貨幣 值， 排列其余職位，并確定工資 。職位評估的基本目的在于 通過合理、統(tǒng)一的規(guī)則和標準，確定公司各職位之間的相對價值，結合外部薪酬調(diào)查的結果，為建立公司合理的薪酬等級和薪酬體系打下基礎。正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 今日議題 一、薪酬體系簡述 二、職位評估方法概述 三、正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 薪酬體系設計的整體原則 一 個 前 提 三 個 公 平 三 項 匹 配 ? 在預算范圍之內(nèi)執(zhí)行公司的獎勵、調(diào)整和提薪戰(zhàn)略，控制人力成本 ? 內(nèi)部公平：相對于公司內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的 ? 外部公平：相對于外部相似職位員工的薪酬是公平的，有競爭力的 ? 自我公平：員工個人的薪酬與貢獻相比是公平的 ? 個人薪酬與職位相對價值相匹配 ? 個人薪酬與績效相匹配 ? 薪酬總額與公司效益相匹配 通過薪酬和考核制度的結合，提高員工工作興趣和熱情，獎勵先進、鞭策后進，體現(xiàn)以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制。 ? 職位評估是經(jīng)濟報償系統(tǒng)的一部分，公司據(jù)此決定一項工作與其他工作的相對價值。 職位評估的定義 正略鈞策職位評估系統(tǒng) ? 組織最關心的是通過職位評估： 建立組織內(nèi)部職位的價值比較體系 形成合理的職位級別系列 制定系統(tǒng)化的薪酬體系 職位評估的意義 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估確定職位相對價值，體現(xiàn)該職位對公司的貢獻大小 L L1 L2 L2 L3 L3 L1 L2 L2 L3 L3 L L1 L2 L2 L3 L3 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L2 L2 L1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 評估前 評估后 示 例 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 級別 研發(fā)部 市場部 銷售部 人力資源部 ? 首席專家 副總裁 8 部長 7 學科專家 資深售前工程師 部長 6 5
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