【正文】 、方木亂截、亂鋸。、工機具隨意丟棄。、大模板上隨意鉆眼、燒洞。螺絲、螺母隨意丟棄。、鋼管燒斷、鋸斷造成無法再次使用。、砼灌注后，不及時清理造成浪費。罰施工隊 10 元 / 千克，罰項目部鋼筋分管人員 20 元 / 次，施工員 30 元，技術(shù)負(fù)責(zé)人 20 元。手續(xù)不全時由門衛(wèi)扣留查實，如手續(xù)不全且強行出場的現(xiàn)象，一律由項目部按盜竊財物有關(guān)規(guī)定處理。、施工員對施工隊領(lǐng)取的各種材料必須有與物資部發(fā)料情況相符的詳細記錄，并做好材料使用(消耗)情況登記。、物資部對各種材料的進場數(shù)量必須認(rèn)真點驗，如果點驗人員工作疏漏導(dǎo)致材料數(shù)量不足，給項目部造成損失時，其損失部分由負(fù)責(zé)點驗人員承擔(dān) 70%，部門領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān) 30%?！恫牧嫌媱澒芾怼讽椖坎考夹g(shù)人員應(yīng)根據(jù)總包合同，施工部位，使用時間及材質(zhì)要求，做好材料的計劃、月計劃和相應(yīng)的補充計劃 ； 各種材料的填報應(yīng)注明材料名稱、規(guī)格、數(shù)量、技術(shù)要求、專業(yè)(水、電、土建)，使用部位及計劃使用起止時間；所有材料計劃必須使用項目部統(tǒng)一的材料計劃申請表格，由技術(shù)部指定專人匯總后送呈項目經(jīng)理審批，然后交物資部統(tǒng)一采購(訂貨)； 為確保材料(物資)計劃的準(zhǔn)確性和可追塑性，對有關(guān)計劃申報、匯總?cè)藛T做如下處罰規(guī)定：材料計劃失真(申報量正負(fù)超過 10%)給項目造成一定損失時，對申報計劃的有關(guān)人員，按項目所受損失對有關(guān)人員進行處罰： 100 — 200 元 50 — 100 元 50 — 100 元 《材料采購供應(yīng)管理》項目部物資部隨時了解市場信息，掌握各種材料的市場動態(tài)及價格，根據(jù)工程材料(物資)計劃、多方選價，做出報價清單，提供給項目經(jīng)理；大宗材料優(yōu)先考慮從廠家直接進貨，杜絕電話訂貨方式(不含一次總價價值千元內(nèi)的小型材料)各種材料進場必須經(jīng)有關(guān)部門檢驗、試驗人員參加驗收，專業(yè)設(shè)備進場要有專業(yè)技術(shù)人員參加驗收，杜絕不合格品進場 ； 需入庫的材料必須入庫，不需入庫的材料由物資部按工程部指定的地點堆放整齊，盡量要求供方自裝自卸。材料出庫必須填寫領(lǐng)料單，由項目經(jīng)理簽字批準(zhǔn)，領(lǐng)料人簽名。并配備足夠的消防器材,不得使用明火。材料帳冊必須有日期、入庫數(shù)、出庫數(shù)、領(lǐng)用人、存放地點等欄目。嚴(yán)禁施工隊自報，由施工隊自報或超過次月 8號上報者，項目部拒絕接收，轉(zhuǎn)至下月結(jié)算。所有責(zé)任及后果由簽認(rèn)人承擔(dān)。(5)凡施工員難以界定某項工作內(nèi)容時，原則上不得安排施工。、各勞務(wù)隊結(jié)算嚴(yán)格按照勞務(wù)合同執(zhí)行，凡合同外工作內(nèi)容及其結(jié)算須做到以下幾項 :(1)根據(jù)勞務(wù)合同規(guī)定，所有零用工已綜合在合同單價或總價之中，原則上沒有零工。(8)工完場不清，由別隊代替施工者，按實際發(fā)生金額的 200%處罰責(zé)任隊，由分管人員出書面通知，并送交項目部一份。(6)簽出的零用工與施工日志不一致的。罰施工責(zé)任人 30 元。1對分包單位的竣工資料要積極收集和整理，以免資料不全影響交工。、各分包單位使用項目部的人工時，普工按凈工作時間 8 小時為一個勞動工日，單價 元 / 工日計算，技術(shù)工種按 元/8 小時計算。嚴(yán)禁項目部人員簽認(rèn)與施工日志不符的一切資料。凡分包合同中注明由項目部提供的內(nèi)容，項目各部門務(wù)必提供解決。倉庫 應(yīng) 設(shè)置防盜設(shè)施。五、倉庫的日常管理，以便 日后復(fù)查與核對。施工班組將機械退入倉庫時應(yīng)將機械所需的相關(guān)配件一起退入 倉庫，不影響再次使用的可驗收入倉。.發(fā)放勞保防護用品，領(lǐng)取數(shù)量需經(jīng)安全員簽字核實后方可發(fā)放。并標(biāo)上標(biāo)簽，對易燃易爆物品作專地隔離存放 。二、進倉制度，按照公司核準(zhǔn)的采購單或者申購單 中規(guī)定的數(shù)量和質(zhì)量收貨。由電工對機械進行及時維修、保養(yǎng)。、加強管理。硬質(zhì)景觀工程可采用各項施工工序由班組承包施工的方法：在保證施工質(zhì)量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。根據(jù)民工使用成本目標(biāo)向生產(chǎn)副總通告人工費撥款計劃。損耗率：指周轉(zhuǎn)性使用材料，在某項工程中，根據(jù)使用的頻繁程度、工程對象特征、工期長短等情況，制定的該部分周轉(zhuǎn)性使用材料在該工程中應(yīng)計取的材料攤銷的數(shù)量。材料報廢須及時提交報廢原因。每一階段工程完工后，由施工員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與獎懲掛鉤。特別是石材材、木材、砂石等嚴(yán)格按定額供應(yīng)，實行限額領(lǐng)料。⑤對費用控制提出整改措施。主要分析內(nèi)容為：①現(xiàn)場已完工程量，監(jiān)理已簽字工程量。在各自責(zé)任成本范圍內(nèi)，成本節(jié)約了則所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相關(guān)人員。在責(zé)任成本范圍內(nèi)如果出現(xiàn)成本人為超耗視具體情況按百分比扣除項目經(jīng)理獎金；如果成本損耗低于成本預(yù)測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經(jīng)理。榮譽肯定了我們的過去，經(jīng)驗卻可以指引著我們在今后的道路上越走越遠，我希望通過這次研討學(xué)習(xí)總結(jié)一下我們的經(jīng)驗可以歸納為四條： 掌握更多的經(jīng)驗，知識。控制原材料得進場價格是成本管理的基礎(chǔ)。每個十天進行一次工作總結(jié)，針對出現(xiàn)的問題及時進行糾正，查找原因杜絕材料浪費以及工期延誤。鋼材、水泥在建管處指定的供應(yīng)商內(nèi)選定后，選擇在春節(jié)后簽訂供應(yīng)合同，這就確保了材料供應(yīng)的持續(xù)性與經(jīng)濟性。我們路橋現(xiàn)在的虧損就是最好的例證。是現(xiàn)場管理者統(tǒng)籌全局管理調(diào)配資源，正確指導(dǎo)生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)，能否按照計劃實施既體現(xiàn)施工單位的合同意識，也體現(xiàn)施工單位的組織協(xié)調(diào)能力和管理水平。在施工過程中，人力、機械、材料的需求量是不斷變化的，在配置施工資源時應(yīng)力求均衡，要根據(jù)進度計劃編制人力、機械、材料進場計劃，根據(jù)材料供應(yīng)及使用情況，決定材料儲備量，根據(jù)主導(dǎo)機械配置與之能力相適應(yīng)的附屬機械，根據(jù)天氣情況和實際進度對資源進行計劃進度調(diào)整，做到人、機、料各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。建立相關(guān)技術(shù)參數(shù)的數(shù)據(jù)庫，繪制關(guān)鍵工序施工工藝流程圖和試驗操作規(guī)程。完成導(dǎo)線閉合及施工放樣，對所有控制點進行加密、保護并記錄備案。施工企業(yè)管理的重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到工程項目管理上，實現(xiàn)工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而全面提高施工單位的管理水平。通過施工過程中得管理以及竣工決算達到以收抵支，并有所盈利，這是施工企業(yè)追求的最終目標(biāo)。我們必須通過個方面的手段來管理好施工現(xiàn)場。成本管理除降低成本外，還應(yīng)講求成本效益原則。在成本管理過程中，不但要考慮如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。通過新技術(shù)、新工藝的運用或通過小改小革來降低勞動強度，提高工效，第五，加強對非直接生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)監(jiān)管，盡量減少非生產(chǎn)性支出。對大型材料要及時早回收，先易后難，既可減少占用，也可提高復(fù)用。嚴(yán)把材料投入關(guān)，從使用部門編報計劃、職能部門審核、廠領(lǐng)導(dǎo)審批三個環(huán)節(jié)施以控制，努力提高材料計劃水平，在使用過程中，每月根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)安排下達月度材料?？刂笜?biāo)，依據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)條件和工作任務(wù)量，由車間隊長按總額或總量控制、審批。采用倒推成本法，綜合考慮，根據(jù)盈虧指標(biāo)，倒求出成本目標(biāo)。全面預(yù)算管理是一種上下結(jié)合、全員參與的管理方式，只有在全員參與的情況下，才能充分調(diào)動各部門、各崗位的工作積極性，提高執(zhí)行力，發(fā)揮預(yù)算管理的效果。所以系統(tǒng)性的問題還要系統(tǒng)地去解決，各類人員都應(yīng)具有成本管理的職責(zé)和意識，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。成本管理的措施：一、樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。七、本管理制度由財務(wù)部起草，財務(wù)總監(jiān)審核，總經(jīng)理簽批。分廠轉(zhuǎn)給分廠或各工序單獨核算責(zé)任主體的產(chǎn)品，出庫時分廠物控管理員填寫調(diào)拔單，分廠成本會計根據(jù)調(diào)拔單記錄相應(yīng)的成本流向。具體的財務(wù)處理流程如下：分廠材料采購回來后，向分廠原材料庫辦理進倉、驗收入庫的有關(guān)手續(xù)，倉庫將進倉單報送成本會計，成本會計按采購所產(chǎn)生的一切費用核算計入材料的成本。將分廠現(xiàn)有的機器設(shè)備等固定資產(chǎn)、累計折舊及其帳面凈值，連同各種原材料投入分廠，分廠成本會計單獨核算。參與每月、季、年末的盤點工作，結(jié)合盤點情況編制有關(guān)金屬平衡表。每月、季、年末對所有物料及產(chǎn)品進行盤點，核對物料領(lǐng)用調(diào)撥卡片、帳簿、實物是否一致。（二）副主任協(xié)助主任完成本中心的各項工作，分管物控和成本核算工作。“成本中心”組織機構(gòu)：由財務(wù)總監(jiān)統(tǒng)籌管理，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)成本中心工作，制定成本中心的決策，發(fā)布公司總體成本控制方案，確定各成本中心責(zé)、權(quán)、利范圍，協(xié)調(diào)各成本中心關(guān)系，處理因此而產(chǎn)生的矛盾。原物控資產(chǎn)科負(fù)責(zé)原材料、輔助材料的進出倉管理、各類中間物資轉(zhuǎn)移管理?！俺杀局行摹蓖ㄟ^分清責(zé)任、考評業(yè)績，促進各部門加強成本費用控制；突出管理中的矛盾，解析原因，為提高公司整體管理水平提供相關(guān)的建議。二、“成本中心”是公司內(nèi)部控制制度中按照責(zé)任歸屬，根據(jù)經(jīng)營決策總目標(biāo)形成的責(zé)任核算，是控制成本、考核業(yè)績的一種制度。四、“分級管理”公司根據(jù)本身情況制訂公司的成本管控制度，編制每月加工成本費用計劃，分解成本考核指數(shù)，提出合理化建議的報告，執(zhí)行檢查、分析、考核各部門和車間的成本核算情況，控制成本開支，采取措施堵塞漏洞。成本會計負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)成本管理綜合工作，檢查、監(jiān)督其他部門的成本管理執(zhí)行情況；指導(dǎo)生產(chǎn)統(tǒng)計建立生產(chǎn)工段金屬量投入產(chǎn)出，跟蹤金屬動態(tài)轉(zhuǎn)移情況；對生產(chǎn)過程中的損耗加以核算，配合生產(chǎn)部提高增效節(jié)支指標(biāo)。(一）中心主任全面負(fù)責(zé)本中心的工作和承擔(dān)本中心的職責(zé)，協(xié)調(diào)本中心的內(nèi)外環(huán)境。（四）物控人員職責(zé)整理所有收發(fā)單據(jù)，真實、準(zhǔn)確、及時地登記倉庫帳簿，填制相關(guān)單據(jù)，單據(jù)財務(wù)聯(lián)不遲于次日上午九時報送成本會計；隨時檢查帳、卡、物是否一致，不一致查明原因，及時向物控主管、成本會計反映，并提出處理建議；負(fù)責(zé)物資過磅、進出庫手續(xù)，協(xié)助質(zhì)檢、采購對進倉原料品質(zhì)認(rèn)定；整頓倉庫和堆放場所的規(guī)范化堆放及擺設(shè)、物資標(biāo)示，危險品的分隔管理。（五）成本會計職責(zé)每日根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生情況和車間提供的報表，登記有關(guān)臺帳，掌握車間生產(chǎn)、倉庫收發(fā)存以及分廠財務(wù)情況；每日根據(jù)各金屬采購進貨、銷售出貨、各成本責(zé)任中心間貨物轉(zhuǎn)移的數(shù)量和品位情況，建立各金屬動態(tài)移動情況表。分廠或各責(zé)任主體按承包或考核責(zé)任人建立帳簿，并按月編制加工成本及其毛利表、金屬收率和金屬平衡表，以反映分廠經(jīng)營效益。分廠在對產(chǎn)品生產(chǎn)加工成本進行核算時，既要核算產(chǎn)品材料成本，還要將分廠發(fā)生的所有加工費用（包括員工工資、水電費、機修費用、差旅費、伙食費、運輸費、勞保費、辦公費等）分?jǐn)傆嬋氘a(chǎn)品成本中；在銷售核算時，對分廠提供給公司或下道工序的產(chǎn)品作內(nèi)部移庫處理，對提供給公司以外的產(chǎn)品作對外銷售處理，其銷售價格不包含增值稅。分廠產(chǎn)品對外銷售的入分廠成品庫，倉管員辦理入庫手續(xù)并將進倉單送交分廠成本會計。分廠成本會計綜合各種數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，編制報出加工成本及毛利表，成本分析報告，金屬平衡表。第二篇：如何加強成本管理如何加強成本管理成本管理存在的誤區(qū)：１、成本控制的廣度與深度不夠。２、成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會導(dǎo)致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平又提高。由于財務(wù)人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中，導(dǎo)致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如：采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員去控制的，采掘生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等等，這些過程是財務(wù)人員無法控制的，財務(wù)人員核算的數(shù)據(jù)往往是和生產(chǎn)作業(yè)聯(lián)系不起來的，所以單純地依靠財務(wù)人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的結(jié)果大打折扣，不能達到預(yù)期的目的。忌把全面預(yù)算管理作為財務(wù)部門的工作。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟效益，從而使成本管理向預(yù)防性管理方向發(fā)展。第三，提高材料物資的綜合利用率。由于無法對使用隊伍考核大型材料費用，但必須對其使用管理進行考核，也就是說大型材料的丟失、人為損壞、報廢以及不合理使用等情況對使用單位進行考核即跟蹤考核。第四，建立技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的成本領(lǐng)導(dǎo)組，既要對生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)，又要對生產(chǎn)技術(shù)的經(jīng)濟效果負(fù)責(zé)。三、成本的控制和管理應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，講求效益原則。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。第三篇：成本管理關(guān)于工程成本管理的幾點意見我們作為一個公路工程施工企業(yè)，其性質(zhì)就決定了我們跟一線施工現(xiàn)場有著緊密的聯(lián)系。而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本，因此公路施工企業(yè)在項目施工過程中用盡量少的人、機、料消耗創(chuàng)造較大的價值。因此根據(jù)公路施工的特點，加強施工現(xiàn)場的管理，將各施工