【正文】 的程序以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關(guān)干部，機關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行 為的。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。也許是這樣才存活了十年。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的 干部可以就地免職。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作 也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風(fēng)細雨式最 好。我認為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。其實美國打的不是華為，是中國。因為他沒法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。提問19：華為引入了西方的職業(yè)經(jīng)理人，他們在面對華為管理團隊時如何適應(yīng)華為的強勢或者奮斗者文化？任正非：我們現(xiàn)在有四萬外籍員工，但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。我們是分層、分權(quán)的管理方式，每層管理各有各的責(zé)任，而不是采取集權(quán)性的控制方式。但是在經(jīng)濟化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能干，誰就領(lǐng)導(dǎo)公司整體。提問17：這么多年，華為有很多外國員工、也有很多中國人，華為如何讓外國員工融入企業(yè)文化？任正非：首先，我們是中國企業(yè)，擁護共產(chǎn)黨、熱愛祖國是基線。在公司內(nèi)部會議上，很多高級干部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴“老干部”的帽子。提問16：20多年華為從一個孩子長成了非常有影響力的少年，在發(fā)展歷程中，華為是如何成長的，在成長中始終保持活力的最大秘籍是什么？ 任正非：共產(chǎn)黨的口號是“共產(chǎn)黨員沖鋒在前，吃苦在后”。任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個問題。我就是講話，你認為講得對，你就聽，認為不對，你就提出反對意見。任正非：我們的競爭對手，就是我們自己。我們改革就是堅持端到端。提問13：華為在收入規(guī)模上是最大的設(shè)備商，企業(yè)管理和文化管理與騰訊都有相同點，都會以客戶的實際需求為導(dǎo)向，您提到互聯(lián)網(wǎng)思維，當下很多行業(yè)都在引入互聯(lián)網(wǎng)思維，您如何看待這種浮躁的現(xiàn)象？任正非：互聯(lián)網(wǎng)思維也不是浮躁。“藍血十杰”造就了美國，也拖累了美國一部分企業(yè)。我們花了十數(shù)億買來的管理，現(xiàn)在去重新讀序論，提出了“云、雨、溝”的概念。當時我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要創(chuàng)造一個環(huán)境，這句話的來源是這樣。我想問的是，管理和創(chuàng)新的關(guān)系是什么？是不是華為在發(fā)展不同階段的不同重點？華為現(xiàn)在是不是大到希望通過管理推動創(chuàng)新？任正非：第一，“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。所以我們決心不進資本市場，不多元化，如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會出現(xiàn)資金短缺的問題呢？提問11：從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國媒體的采訪，今天也很罕見地見了國內(nèi)媒體，我想問的是您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力？任正非：大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。否則這廿多年引進的管理就沖亂了。如果大量資本進入華為，結(jié)果是什么？一定是多元化，就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。糧食是永遠沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。中國最近遇到的是中短期轉(zhuǎn)型困難，長時間一定會解決的，后面會越來越發(fā)展強勁。我們曾經(jīng)認為資本主義社會是可以極大地解放生產(chǎn)力，但是我們發(fā)現(xiàn)，社會差距擴大以后，出現(xiàn)的問題，也使發(fā)展停滯。諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業(yè)時代，工業(yè)時代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。您的觀點是說沒有改變社會本質(zhì)，你如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來是毫無征召的死亡，如果你不認為這是顛覆的話，那是什么？任正非：首先我認為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。所以90后也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。為什么我們是傻瓜也成功了？因為我們向西方學(xué)習(xí)形成了一個大平臺，大平臺彌補了我們的笨拙。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點，好好干。哪個企業(yè)說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。因此，能不能做時代“弄潮兒”，如何做？是另外一回事，這是我們在精神上說一句大話。在這個文化的基礎(chǔ)上，照著書上去創(chuàng)業(yè)，不一定會成功。定性的東西還有可能有相當長的影響力，定量的東西不會有影響力。將這種文化精神付諸實施，比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復(fù)這個斷節(jié)，成本會很高?？蛻羰撬湾X給你的，送你錢的人你為什么不對他好呢？其實我們就這點價值，沒有其他東西。他們是流程和方法。社會要寬容，中國就會出現(xiàn)喬布斯、比爾蓋茨……。別人說你要好好向雷鋒學(xué)習(xí)才有希望，他就向雷鋒學(xué)習(xí)了，當了班長。蓋茨……，都有缺點，寬容使他們偉大。未來10~20年內(nèi)一定會爆發(fā)一場技術(shù)革命，從硅時代躍進到石墨時代，你怎么知道農(nóng)村孩子不成為世界技術(shù)革命的主力軍呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、準博士，他們擔負起祖國為世界作出貢獻的能量。目的還是希望華為繼續(xù)踏踏實實地做事，堅持艱苦奮斗精神。我已經(jīng)發(fā)文說明過了。在國外來，很多人是生命不息、奮斗不息。另一個朋友是馬世民，現(xiàn)在應(yīng)該是78歲了。我們關(guān)心的不是未來誰做您的CEO位置，您在外界看來是商業(yè)思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領(lǐng)袖的接力棒？任正非：先講我兩個朋友的故事。那幾年誰愿意做管道呢？自來水公司不如阿里，騰訊賺錢。不是危機意識，這就是是假設(shè)，假設(shè)未來的方向。誠惶誠恐不可能成功。你們以后還會不會這樣，沒有規(guī)律員工就不知如何遵從。媒體就改成華為崩潰，因為我們講到華為怎么崩潰，目的是說如何面向未來。這樣，華為的未來才會像火箭發(fā)射器一樣。卻被媒體改為華為說自己怎么崩潰、怎么滅亡，以吸引眼球。我說故宮的門檻是最低的，但當年你敢隨便跨嗎？簡單不等于沒門檻。有些對我們批評很厲害的文章，我們在公司內(nèi)部都會轉(zhuǎn)發(fā)，讓大家聽聽正面和負面的聲音。就像互聯(lián)網(wǎng)，我們要看到這些年文化的進步，互聯(lián)網(wǎng)的正能量還是很大的，不要總看它負面的?，F(xiàn)在您要帶領(lǐng)華為成為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時，華為面臨什么挑戰(zhàn)？任正非：第一，社會上有很多寫華為的書，我沒有看過。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會是呆滯。提問2：你也經(jīng)常講華為管理問題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。這三個員工傻乎乎地背著背包，就往九級地震中心區(qū)去搶修微波。我們不怕犧牲，用實踐說明了我們對客戶的責(zé)任。最近投放一些廣告，立意是向李小文院士學(xué)習(xí)，代表了公司什么意圖？任正非：大家都說要揭開神秘面紗，其實揭開后一看有什么呢？滿臉都是皺紋。年青人首先不要存錢，要存本事不存錢，存人脈不存錢，沒有人脈能做成啥呢?但，你沒有本事，有人脈也白搭。深思熟慮，就能一句話抓住要點。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎?年青人讀互聯(lián)網(wǎng)容易越讀越差，為什么老員工會越讀越好?因為互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容7080%是碎片化的，老員工有很多經(jīng)驗和消化能力，把這些碎片化信息粘成了一個戰(zhàn)略洞察面。在這個時代，每個人都要進步，時代不會保護任何人。流程不斷優(yōu)化，再優(yōu)化，是昏官的代名詞。不要將副職崗位用來鍛煉繼任人選。戰(zhàn)略預(yù)備隊培養(yǎng)的是將軍，善于總結(jié)、學(xué)會管理，才能做將軍。主官一定要有戰(zhàn)略的洞察能力、決斷能力，一定要有堅強的意志和自我犧牲精神。不要怕出錯，別人說華為是落后的，因為我們只給成功的人發(fā)獎，從來不給失敗的人發(fā)獎。KPI是用于大兵團作戰(zhàn)的流程化管理，但過于僵化，反而是不好的。業(yè)務(wù)有難度，可以對考核進行調(diào)整，不要把業(yè)務(wù)逼上梁山。我們應(yīng)實事求是，做不出那么多利潤來就減人，把成本降下來。只有精神文明，才能促進人們的使命感、責(zé)任感、奉獻精神，才能建立一支鐵的隊伍。你不發(fā)號施令，別人也能夠產(chǎn)糧食，你就是多余組織。如果某權(quán)威發(fā)了兩句言呢，本來確定的事情就又變得不確定性了，運作更慢。業(yè)務(wù)與變革相互的關(guān)系就像“野戰(zhàn)軍”和“地方軍”，野戰(zhàn)軍打到哪個地方，就把地方部隊卷進來，重新整編，形成統(tǒng)一的力量。哲學(xué)是為改革鋪墊，人力資源要改革什么，需要具備什么樣的思想認識，我們把痛苦的部分先拿來辯論、震蕩，就減少改革時的障礙。自律與他律相結(jié)合，形成的組織氛圍必然是正向、積極的，也提供了流程不完備時的“自愈”機制。公司原來投資分散有我的責(zé)任，EMT批評我講過話，說只要有更高利潤能養(yǎng)活自己就行。多少公司在繁榮鼎盛時期轟然倒下，鮮花的背后可能是墓志銘。不要總是追求“原創(chuàng)發(fā)明”、“自主創(chuàng)新”，不要擔心“工分”被別人分走，關(guān)起門來自己干的人，那才是渺小的。你們要心胸寬廣，善于接納，不要以為封閉起來做就是王。任何一個合同，任何一個交付，一定要復(fù)盤。單筆錯誤，我們要把精力放在改進上，避免再次犯錯。錯誤率是業(yè)務(wù)運行的必然，零差錯是理想，不是現(xiàn)實。讓所有人都走同一條路，只是我們比別人走得好一些，這才是真成功。領(lǐng)頭雁需要很勇敢。不要把個人單獨分到某個戰(zhàn)場上，這樣會像格瓦拉一樣只身到森林里去開展革命活動，很快就被整個組織同化了。越是高層決策組織，越是要深入基層，了解基層情況才能充分決策。如果事事要求保證增值，那么只有不做事。第一篇：2017年度華為任正非經(jīng)典管理智慧2017年度華為總裁任正非先生經(jīng)典管理智慧我們目的不是敲詐客戶，而是合理賺取利益，幫助客戶也共同成長。我們給客戶創(chuàng)造價值，客戶也會給我們相應(yīng)利潤。希望產(chǎn)品線總裁不要再去發(fā)布會上“跳舞”，扎扎實實將產(chǎn)品做好，這才是最根本。你對待員工不笑，對待客戶也不笑，給別人的印象是公司不好，誰會去沖鋒？我們原來說“少將連長”，為什么一定要“少將”呢？如果能力不足，一放權(quán)就會出大問題。人才也要貫徹日落法，飛不動了，可以排到雁行的后面，順風(fēng)省力一些。公司一定要具有人才可替代性，不能產(chǎn)生人才稀缺性，所以我們一直貫徹“多梯隊、多梯次”管理。若果要明確一下我們的競爭對手，那就是我們自己的惰怠。錯誤的過程要在系統(tǒng)中記錄，記錄不是為了懲處，而是為了改進。多干一定會多錯，這是一個基本原理。真話有利于改進管理，假話只有使管理變得復(fù)雜、成本更高。成為領(lǐng)袖的人，胸懷寬廣，視野遠大，但都是從小事做起的。我們沒有絕對地排除互聯(lián)網(wǎng)思維，也沒有絕對肯定化，而是實用主義心態(tài)，根據(jù)不同的情況選擇不同的“武器”。我若貪生怕死，何來讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗。自律永遠是管理的低成本……我們敢于接受群眾監(jiān)督，形成他律。人力資源改革，架構(gòu)設(shè)計就要有哲學(xué)，并且需要員工理解。佛教為什么推廣不開，只有方丈搞得懂經(jīng)文。開會呢，一大堆跟這個事情不相關(guān)的人也來參加，聽了半天覺得無聊，反而耽誤了他產(chǎn)糧食。誰說自己不是職能組織，那就不允許你發(fā)號施令。改進要適可而止、合理要求，合理的資源配置是工作質(zhì)量的基本保障。宣傳自己的貢獻和成績，是一種自信，也是一種自豪，更是一種無形的鞭策!一定要合理成長，不要背上利潤目標后層層去壓，有壓力就會有瞞產(chǎn)、有假話，要不就會拿繩子勒著客戶脖子要錢。無人區(qū)、不可替代，都不能成為目標去追求，而是我們正確選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并通過努力奮斗達到的一個自然結(jié)果，更不能KPI化，否則容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)不斷走向自我封閉。我多年來其實不是都贊成KPI的。如果拖延發(fā)放，期間員工犯點錯誤，可能就會被功過相抵了。多產(chǎn)糧食就是英雄好漢，任命干部不能總講資歷。如何貼近現(xiàn)實去作戰(zhàn)，這是主官要承擔的責(zé)任，當官才知責(zé)任大。但，一旦上崗就必須忠實履行職責(zé)，任何惰崗、逃崗都不適合再做一個管理者?，F(xiàn)在開會之所以議而不決，是因為主官心中沒數(shù)?，F(xiàn)代青年人都要更加努力去適應(yīng)社會，不要怨聲載道，不要認為天上能掉下一個“林妹妹”，“七仙女下凡”是故事。華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。每個人一定要學(xué)會五