【正文】 質(zhì)獎勵。3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。（3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）案例： 愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。選擇題,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）（D）C..職工的要求太高,（C）,（C）,讓他到機關(guān)做行政工作,對青年職工的作法進行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？（A，D）,負責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題,以博得青年職工的好感,案例分析內(nèi)容與要求啟發(fā)思考要點：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機的能力本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責(zé)全廠的重任。．人員文化素質(zhì)高C．王廠長管理水平高D．新港船廠技術(shù)先進思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9?9型的，即團隊式的管理風(fēng)格。，3～9人B．4層，6～8人C．3層，5～9人D．6層，4～8人王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴重影響廣大職工的積極性。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）機床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例）大明服裝公司的激勵案例： 大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種原因，積極尋找出路。弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當(dāng)可惜。Ⅲ．控股權(quán)擴大，經(jīng)營方式較有彈性。（2）方案的分析：方案一：利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。也可設(shè)立專門的信息采集部，收集和整理公司內(nèi)外信息。對于后勤部門：強調(diào)他們工作的重要性，幫助他們樹立正確的職業(yè)觀并做到一視同仁。對于決策部門：加強決策部門對危機敏感度，當(dāng)經(jīng)營過程中出現(xiàn)一些異常征兆時能立即引起重視，并根據(jù)事情發(fā)展調(diào)整應(yīng)對策略。只有開發(fā)出更先進的產(chǎn)品，才能贏得更多用戶的厚愛。消費者是上帝是企業(yè)的衣食父母，失去消費者的信任無疑是否定了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)誠實面對消費者并勇于承擔(dān)責(zé)任。質(zhì)量過硬，才能得到消費者的認可，才來贏得更多客戶厚愛，從而帶動銷售量的增長，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。而企業(yè)發(fā)生危機時，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機公關(guān)的一個重要關(guān)鍵。它可以由以下人員組成：企業(yè)決策層負責(zé)人、公關(guān)部負責(zé)人和公司一些其他主要部門的負責(zé)人。青蛙現(xiàn)象告訴我們，在自我感覺良好的狀態(tài)下，人們常常會失去憂患意識，逐步走向死亡。由此可以看出危機管理的重要性，危機時有發(fā)生，而不同的危機管理往往能決定一個企業(yè)的命運。處理結(jié)果：暴風(fēng)公司因態(tài)度誠懇、反應(yīng)迅速、應(yīng)對得當(dāng)、執(zhí)行堅決，得到社會的普遍認可，并引導(dǎo)人們關(guān)注軟件行業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，不僅成功扭轉(zhuǎn)了這一起重大的危機事件，而且在社會上樹立起了一個負責(zé)任的企業(yè)形象，在業(yè)界成為第一個召回軟件產(chǎn)品的典范，同時公司的產(chǎn)品真正上了一個臺階，用戶不僅沒有流失，反而有較高的增長，并且暴風(fēng)公司因此事獲得了2009中國企業(yè)最佳品牌危機管理案例獎。五、積極采取真正有效和務(wù)實的措施為用戶服務(wù)。看暴風(fēng)公司應(yīng)對：首先，精心策劃，周密布置，迅速落實，展開了一系列危機處理步驟：一、事發(fā)第二天即向媒體說明情況，通報暴風(fēng)將采取的緊急步驟，并向網(wǎng)民表達歉意，同時暴風(fēng)也在建立新的服務(wù)器、軟件設(shè)置、廣告內(nèi)容展現(xiàn)等方面做出重大調(diào)整。，保護生態(tài)環(huán)境，樹立良好的品牌形象。④ 盡力爭取車賽的贊助，畢竟這是人們關(guān)注車的焦點。，實施一場“變陰影為動力”的策劃。: ① 生產(chǎn)部門：對于生產(chǎn)部門，要選取有著好的技術(shù)技能的人擔(dān)當(dāng)，對于生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)都要嚴格把關(guān)好。，使整個公司的所有成員都積極主動的去行使企業(yè)的社會責(zé)任，而不是在遇到問題的時候逃避責(zé)任。，及時準(zhǔn)確的反饋給大眾以贏取消費者的信任。假如我是豐田的管理者，并根據(jù)實際情況對各國消費者做出公平合理的賠償，把“同車不同賠償”情況降到最低。同時豐田公司反應(yīng)太慢了，雖然召開記者招待會進行說明，但已經(jīng)在事發(fā)后很久了。而促發(fā)這次事件的根本原因則是由于豐田盲目地加快發(fā)展速度，忽略當(dāng)前的實際情況，產(chǎn)能不足，生產(chǎn)的外包零配件質(zhì)量下降。自從小花第一天到愛華公司上班她就注意到了李明李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時也尖銳地指出他的缺點認為再由他擔(dān)任廠長已不合適。他們認為王廠長治廠有方雷厲風(fēng)行帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣對此事極感震驚。他們認為像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現(xiàn)在不是太多而是太少。張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長卻得到這樣的評價在當(dāng)前的形勢下這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長。但他工作方法簡單態(tài)度生硬主觀武斷一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。王展志受到的打擊是沉重的他準(zhǔn)備擬寫辭職報告。競選委員會宣布本次投票暫停。3月14日總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足邀請了同行業(yè)準(zhǔn)備試點的企業(yè)進行觀摩還特地通知幾家新聞媒體進行采訪以擴大影響。選舉** 1998年廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。上任之初他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量勇創(chuàng)品牌 很快就打開了局面。參考教材P157158齊山市帳篷廠的選舉** 案例 齊山市帳篷廠的選舉** 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有300多名職工連續(xù)年利潤超百萬元。4 A制度分權(quán) B在工作中授權(quán) CAB D以上都不對王廠長讓兩位車間主任免職說明了 C。王震業(yè)現(xiàn)象課本P122王出任新港船廠廠長后該廠的組織結(jié)構(gòu)為 C A事業(yè)部制 B職能制 C直線職能制 D矩陣制王廠長上任后該廠是按 C 劃分部門的。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。第一篇：管理案例分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8但參考此處 請你在認真讀完該案例后對下列問題做出選擇賈廠長在制定新的規(guī)章制度時剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因就做出了早退罰款的決定。但在制定新的規(guī)章制度時由于沒有很好地調(diào)查研究沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象就做出了早退罰款的決定。這樣就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。A工作不負責(zé)任隨便授權(quán) B具有現(xiàn)代管理觀念善于在工作中適時授權(quán)集中精力制定戰(zhàn)略決策 C在其位不謀其政 D表面上分權(quán)隨便授權(quán)王廠長實現(xiàn)分權(quán)的途徑是 C。9型的即團隊式的管理風(fēng)格。90年代初他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長實際上挑起了負責(zé)全廠的重任。上任五六年來他勤勤懇懇不辭勞苦一心撲在工作上多次被評為省級勞模。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見并在車間和班組進行了摸底總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。然而宣布民主投票的結(jié)果時卻是如此出人意外250名職工參加投票三名候選人均不足20票其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。第二天下午總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。青年職工說王廠長的確不容易每天總是最早到廠最遲才離開真正是一心撲在事業(yè)上把廠子當(dāng)作自己的家。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔他們對王廠長相當(dāng)敬 5 畏所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會能引起總公司關(guān)注并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。第二天正好是星期天張得勝還沒有起床齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。下午勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了這下事情更加復(fù)雜了。服裝公司經(jīng)理說“我與王廠長相處多年我很了解他他如果不合格我更不合格要撤他干脆把我也撤了吧” 晚上帳篷廠的幾個中層干部也來了。19日的民主對話會開了整整一天王展志坦誠地接受了職工的批評并決心在今后的工作中克服缺點。選擇題 A D C..職工的要求太高沒有看清以后的后果 C C AD 案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)3領(lǐng) 6 導(dǎo)者應(yīng)付危機的能力 本案例的分析路徑1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。摩托羅拉的員工培訓(xùn)復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17愛華公司里的員工溝通問題講解見中央電大IP課件 案例 愛華公司里的員工溝通問題 小花不再和李明說話了。第二篇：管理案例分析豐田召回事件豐田“召回門”事件的直接導(dǎo)火線是凌志ES35不能制動,導(dǎo)致警察一家四口喪生，之后陸陸續(xù)續(xù)爆出豐田其他型號車輛問題。別說額外服務(wù)了，連被找回的車的數(shù)量也少得可憐。這種做法無疑會引起消費者極大的不滿；最后，他反應(yīng)太過于遲鈍，問題出現(xiàn)后好久才做出了回應(yīng)錯了，這可能引起極為嚴重的后果。企業(yè)要堅守“顧客就是上帝”的原則，合情合理的滿足消費者的需求，只有消費者的利益得到了滿足，他才可能繼續(xù)支持該企業(yè)的活動。將豐田汽車的具體情況及時反饋給大眾正是從豐田的全局利益出發(fā)，讓消費者重拾對豐田的品牌信任。同時也要好好總結(jié)危機發(fā)生的前因后果，累積經(jīng)驗。③ 主管部門：要統(tǒng)籌兼顧好其他的各個不同的部門，需要選取那些具有較好的概念技能的人擔(dān)當(dāng)這些職務(wù)，以便在問題出現(xiàn)時能對全局進行很好的掌握和判斷。② 針對豐田推出一款游戲，突出剎車，讓人在玩的過程中，身臨其境，暢快 ③ 可以涉及影視業(yè)，拍一部關(guān)于豐田的電影，