【正文】 家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理，如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，肯德基管理者不僅加 強與企業(yè)現有員工之間的溝通，而且也要重視與 “ 跳槽 ” 員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。執(zhí)行一切必須的清潔維護工作。實操考核 100%通過。 (四 )全訓練員 — 組長。實操考核 100%通過。 (三 )服務員 全訓練員工作。通過該區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定 。通過一個工作站的訓練檢定。 二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工 個人發(fā)展需要 肯德基企業(yè)從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發(fā)展機會。 一、員工的招聘和錄用 企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。自我鑒定： 我是中央廣播電視大學寧夏廣播電視大學分校 “ 人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點 ” 管理學科工商管理專科 20__年的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現代經營管理的基本知識、基本理論。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。在員工培訓過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。這種以人力資源價值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵，反過來又促進企業(yè)形象的自我完善。因此，對他們來說，事業(yè)激勵主要就是創(chuàng)造機會和條件保證他們能夠施展才華，讓他們創(chuàng)造事業(yè)后獲得成就感與榮譽感。企業(yè)如果做到真心為員工著想，就能夠充分調動員工的積極性。在薪酬激勵中必須做到慎重，即考慮薪酬激勵仔細不輕易，薪酬激勵出臺必須實行，不得半途而廢，否則盡失民心，下次再實行薪酬激勵則無人相信。根據該企業(yè)的具體情況，主要有以下幾種激勵方式： A薪酬激勵。 （ 2）建立適合企業(yè)的激勵機制?？冃Э己梭w系建立起來，必須公布實施，而不是僅僅裝潢門面。在進行人力資源培養(yǎng)之前，應分析企業(yè)現有人力資源結構，結合未來發(fā)展需要，科學地設計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結合的機制。他們認為，只有人力資源的潛能得到開發(fā)，企業(yè)的潛能才會得到開發(fā)；只有人力資源的素質得到提高，企業(yè)的素質和競爭力才會得到提高。企業(yè)應當從人的自然屬性出發(fā)，視員工為最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善，實現自身的目標和價值。二是將現代的人力資源管理和傳統(tǒng)的人事管理混為一談，未能建立起有效的 人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體制。 四、 “ 培訓與激勵 ” 存在問題的原因 “ 培訓與激勵 ” 存在問題的原因一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學的人才觀?？傊?，人力資源培訓落后有多種因素，但最根本的一條還是企業(yè)領導不重視人力資源培訓。由于種種原因，該企業(yè)人力資源流失嚴重，特別是優(yōu)秀技術人才與經營管理人才流失比一般人員要多。 人力資源流失嚴重 隨著市場經濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動逐漸頻繁。但是，經營管理人才的重要性也不可小視。企業(yè)人力資源管理歸屬企業(yè)辦公室管理，由企業(yè)辦公室主任兼管人力資源管理。 一線員工工資方面； 08 年以來，隨著新勞動法的頒布實施，企業(yè)的成本在飛速上升，企業(yè)很累，可作為一線員工，如果讓他單純的從理解企業(yè)的難處和處境去改變自己的心態(tài)而好好工作，這的確是比較困難，應該能在現有的基礎上： a、首先應該對現行工資的結構進行改革。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個良好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失 建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。 信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！ 四、解決的措施及建議： (一 )人力資源管理方面： 招聘方面：對新員工的招 聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點： a、生源要準； b、雙向合適； c、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，有些技?，F在采用的國家補助，學生免費上學，畢業(yè)后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩(wěn)定，因為學校有協議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學校簽訂單獨的協議，穩(wěn)定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學校能達成共識，并學校能有能力為企業(yè)培訓本專業(yè)的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業(yè)跟學校的協議，企業(yè) 用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人 力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現公司職工的優(yōu)良管理。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款 ，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。 入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。 “ 差異化薪資 ” 是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。沒有一個合理的結構，收入再高，大家心理也不會平衡，但結構合理，即使收入相對低一點，也能穩(wěn)住人才。 調整薪資結構 薪酬是激勵員工的重要手段。 “ 項目獎金制 ” 的優(yōu)點 : 1)符合現階段公司發(fā)展要求，為今后的績效考核完整、合理的實施奠定基礎，便于公司發(fā)展后績效考核 的平穩(wěn)過渡； 2)激勵機制、節(jié)省成本、規(guī)避用人風險。 取消 “ 項目績效考核制 ” ，實行 “ 項目獎金制 ” 公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的 問題，且缺乏執(zhí)行力，監(jiān)督及考核機制不健全，考核成績不真實。能夠外聘一些專業(yè)領域的專家學者進行授課，從而更有說服力 加深認知力。 人才的合理化使用 人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化推進。 3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。 2)提前儲備才能失之不慌 盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。 公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設和推進工作?？偘炎约旱耐度肱c產出與其他人的投入與產出進行比較，對自身的價值、貢獻及產出沒有明確認知。這樣的成績水分很大，不能體現到部門員工的真實水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。 培訓的內容側重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。 招聘渠道主要集中在網絡招聘，以 “ 外部輸入 ” 人才為主，對于公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的用人需求。 部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。 人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。公司可適當分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹 執(zhí)行上級下達的指令，是基礎管理工作的執(zhí)行者。典型的，各部門經理就不能準確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。 一、人力資源的狀況 截止 2月 1日，公司員工總人數 383人，其中總公司 124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。 人力資源市場調研工作報告（篇 1） 為協助公司逐步走向規(guī)范化、科學化管理，完善管理體制 15年公司人力資源管理與開發(fā)在進一步做好人力資源基礎性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于結合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據、充當助手的作用。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。 組織結構 公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。如 :項目施工過程中，工程部經理及項目經理職能混亂、重疊。 公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經奉行傾斜性政策。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。未開展規(guī)范的、科學的工作分析。 招聘與選拔 公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據實際 需要，向人力資源部門遞交用人申請，并注明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執(zhí)行。 年初對全年的培訓作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒 有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規(guī)劃及戰(zhàn)略指導。在績效考核實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以 “ 應付差事 ” 的心態(tài)上報部門員工的績效考核分數。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。 至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。 “ 十分待遇 ”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。當然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。一位集團老總曾經說過 “ 善于思考的員工才是好員工 ” ，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開展團隊建設。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。 3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規(guī)定，加強員工規(guī)范化意識，了解薪金、福利等與自身相關的政策規(guī)定，同時要做好人力資源規(guī)劃的實施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導向，保證員工積極的工作態(tài)度。下面針對 “ 項目獎金制 ” 做出分析 : “ 項目獎金制 ” 是指根據項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成后一次性給予項目組發(fā)放的獎金。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。 深圳 )研究咨詢部部長劉占軍博士認為 :“ 人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。薪酬 結構是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬 (主要指基本工資 )和浮動部分薪酬 (主要指獎金和績效薪酬 )所占的比例。企業(yè)用人