【正文】 （ 9） 生產(chǎn)中品質(zhì)不良返工重做 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 5） 生產(chǎn)部門的產(chǎn)能計劃未與營業(yè)部門的銷貨計劃協(xié)調(diào) 同步 。 制造命令單 （ 表 1041） 五、工作指派 工作分派原則 （ 1） 生產(chǎn)亂象之原因 許多工廠均有此現(xiàn)象 ， 就是訂單未能依與客戶所訂之交期 ， 如期交貨 ， 導(dǎo)致客戶天天催貨 ， 業(yè)務(wù)人員窮于應(yīng)付 ，頻頻更動出貨計劃 ， 生管與制造部門也是疲于奔命 ， 日日加班 ， 精疲力竭 ， 但是愈是 「 盲亂 」 不只品質(zhì)愈不穩(wěn)定 ，效率更是低落 ， 究其原因大致有如下： （ 1） 營業(yè)部門未有事先的銷貨計劃 。 第五聯(lián)：生管聯(lián)：此聯(lián)于產(chǎn)品入庫或交接后通知生管 。 五、工作指派 制造命令單 制造命令單 ， 通常為一式六聯(lián) 。 （ 3） 協(xié)助制造部門主管分派工作并管制產(chǎn)品制造 。 五、工作指派 在產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃完成后 ， 因每個產(chǎn)品有不同的流程 ，及考量機(jī)器的負(fù)荷 ， 生管部門應(yīng)以課為單位 ， 排定生產(chǎn)計劃 ， 及發(fā)出制造命令單 。 周計劃還是先由： 營業(yè)部門每周五提出次周的銷貨計劃案與生管部門的生產(chǎn)計劃案做協(xié)商 ， 定案后再制訂成正式的周銷貨計劃 ， 生管部門再依此銷貨計劃做生產(chǎn)計劃 ， 在制訂周生產(chǎn)計劃時 ， 須經(jīng)由物控確認(rèn)沒問題才可排產(chǎn) 。 四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃 協(xié)調(diào)出來的生產(chǎn)總量 ， 生產(chǎn)部門應(yīng)保留 5%左右的空間作為營業(yè)部門緊急訂單追加用 。 生管部門應(yīng)同時提出次月生產(chǎn)計劃案 ， 亦同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況 ， 營業(yè)部門的 「 次月銷貨計劃 」 與生管部門 「 次月生產(chǎn)計劃 」 兩部門進(jìn)行「 產(chǎn)銷協(xié)調(diào) 」 以達(dá)成： （ 1） 出哪幾筆制單 。 所以說：有好的銷售計劃 ， 才可能有好的生產(chǎn)計劃 ，也才可能順暢的生產(chǎn) ， 也才能依進(jìn)度來生產(chǎn) ， 依時交貨 。 因機(jī)器設(shè)備未能有充分的時間準(zhǔn)備 ， 無法很快的 提升產(chǎn)量 。 訂貨生產(chǎn)型 也就是接到客戶的訂單后 ， 才開始安排生產(chǎn) .。 ( 5） 機(jī)器設(shè)備之增補 機(jī)器設(shè)備之增補非同增補人員那樣的方便 ， 牽涉到資金的籌措 、 購置時間 、 運輸時間 、 安裝測試時間 。 三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 1﹒ 人力負(fù)荷分析步驟： （ 2） 計算各種機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能負(fù)荷 ， 例：焊接機(jī)每 分鐘 3Pcs 實際時間＝ 1分 247。 材料的準(zhǔn)備前置時間 （ Lead Time） 6． 生產(chǎn)線及倉庫需用之場所大小 (場所負(fù)荷 )。 三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 產(chǎn)能的分析主要針對產(chǎn)品： 做哪些產(chǎn)品 。 一 、前言： 在工廠內(nèi) ， 我們常見的一些現(xiàn)象： 基本上的做法是生產(chǎn)部門先與營業(yè)部門協(xié)調(diào)好的銷售計劃 （ 出貨計劃 ） ， 依此銷售計劃做基礎(chǔ) ， 所制訂的生產(chǎn)計劃 ， 生產(chǎn)工廠內(nèi)再依據(jù)此 「 生產(chǎn)計劃 」 進(jìn)行物料 、人力 、 設(shè)備及場所的先期準(zhǔn)備 （ 計劃 ） ， 并依計劃做生產(chǎn)排程 ， 再依排程做進(jìn)度控制 。 9． 生產(chǎn)紊亂 ， 品質(zhì)就跟著失控 ， 失控的品質(zhì)返工重做 ， 又?jǐn)噥y原生產(chǎn)計劃 。 5． 生產(chǎn)計劃表 ， 徒具形式 ， 你做你的計劃 ， 我做我的 產(chǎn)品 ， 生產(chǎn)計劃達(dá)標(biāo)率低 ， 「 生產(chǎn)計劃表 」 不具威 望 。 一 、前言： 在工廠內(nèi) ， 我們常見的一些現(xiàn)象： 1． 經(jīng)常停工待料 ， 甚至一天打魚 ， 兩天曬網(wǎng) 。 在眾多的企業(yè)中 ， 中小企業(yè)占了相當(dāng)?shù)谋壤?， 中小企業(yè)的特色就是 「 靈活 」 因為強(qiáng)調(diào)靈活 ， 加上部份廠家對生產(chǎn)管理的認(rèn)識不足 ， 有些生管部門卻變成了制造部門的附屬單位 ， 在國內(nèi)除了大型的外商企業(yè) ， 可以把母企業(yè)的生管制度作移植外 ， 所接觸過的企業(yè)對生管制度的建立與運作也是令人擔(dān)憂的 。 4． 工廠內(nèi) ， 各生產(chǎn)部門 ， 半成品堆積像倉庫 ， 生產(chǎn)不 能像 「 行云流水 」 一樣順暢的流下去 。 8． 交貨經(jīng)常遲延 ， 影響公司信譽 。 生產(chǎn)管理制度 ， 主要在規(guī)劃產(chǎn)品銷售 ， 銷售計劃與生產(chǎn)計劃 ， 生產(chǎn)計劃與物料計劃 ， 生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)派工 ， 然后依生產(chǎn)計劃做進(jìn)度控制 ， 來符合銷售計劃 、 確保給顧客所承諾之交期 ， 也可以說 ， 每個環(huán)節(jié) ， 相互的搭配 ，才會有 「 秩序 」 。 究其原因 ， 主要的是對產(chǎn)能的分析與了解 ， 事前的準(zhǔn)備不足所做的生產(chǎn)計劃與實際執(zhí)行差距大 。 產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間 ， 每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間 （ 人力負(fù)荷 ） 。 例： 2﹒ 機(jī)器負(fù)荷分析步驟： （ 1） 依生產(chǎn)的機(jī)器設(shè)備加以分類 ， 如車床 、 沖壓機(jī) 、 注塑機(jī) 、 焊接機(jī) 、 電鍍設(shè)備等 。 ＝ 1200 Pcs 三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 1﹒ 人力負(fù)荷分析步驟： 如焊接機(jī)總共有 10臺 ， 作業(yè)時間 則焊接機(jī)總產(chǎn)能＝ 臺數(shù) 開機(jī)率 標(biāo)準(zhǔn)時間 設(shè)定開機(jī)率＝ 90% 480分 則 10臺焊接機(jī) 8小時產(chǎn)能＝ 10 90%=10,800 Pcs 三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 1﹒ 人力負(fù)荷分析步驟： （ 3） 將期間內(nèi)生產(chǎn)計劃所需用之機(jī)器統(tǒng)計 （ 4） 比較現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備負(fù)荷各種機(jī)器設(shè)備求得之每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)與現(xiàn)有機(jī)器產(chǎn)能比較 ， 即可得知過?；虿蛔?， 機(jī)器產(chǎn)能不足如需較貴重之設(shè)備應(yīng)考慮延長工時來提升產(chǎn)量 。 三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 3﹒ 短期的產(chǎn)能調(diào)整： 在未做好充分的事前計劃和準(zhǔn)備 ， 或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動 ， 所產(chǎn)生的人力或機(jī)器負(fù)荷與需求不平衡時 ， 可能的方法有： 需 求 狀況 調(diào)整做法 低于需求 高于需求 外 包 部分工作外包 外包收回 使用工時 加班或輪班 減少加班 臨時工 增加臨時工 減少臨時工 機(jī) 器 增加開機(jī)時間 減少開機(jī)臺數(shù) 人員運用 訓(xùn)練作業(yè)人員 具有二種以上專長 四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃