【正文】 ?算出理論週期時(shí)間。 5/13/2023 柒、結(jié)論 ˙將障礙的影響量化：首先以週期時(shí)間來影 響量化的程度；如果很容易達(dá)成績效，再 以初檢良率、成本、收入與資源應(yīng)用等來 量化影響程度。 ˙如果某項(xiàng)根本障礙經(jīng)得貣薪資支票測詴 ，可能是文化上的根本障礙。 幾個(gè)重要參考指標(biāo)： 5/13/2023 柒、結(jié)論 ˙初檢良率 ˙學(xué)習(xí)循環(huán) ˙員工效率 ˙準(zhǔn)時(shí)交貨率 ˙全部產(chǎn)品成本 ˙應(yīng)收帳款回收 ˙生產(chǎn)力 ˙客戶滿意度 ˙利潤 ˙行銷與相關(guān)的市場佔(zhàn)有率 ˙庫存層級（應(yīng)該是最小化） ˙週期時(shí)間（包括所有作業(yè)流程） 5/13/2023 柒、結(jié)論 ： ˙縮短週期時(shí)間後就會消失的，這就是表 面障礙。 改善此一評核標(biāo)準(zhǔn)是否可提升績效？ 5/13/2023 柒、結(jié)論 ： 評估基本原則如下： ˙評核方法要簡單、正確。 ˙確認(rèn)有無遺漏的評核標(biāo)準(zhǔn)，如：初檢良率、 週期時(shí)間、成本、庫存、生產(chǎn)力、收入等。 8. 併購。 4. 模擬客戶反應(yīng)。詴著把注意力放在所能獲得的目標(biāo)上 …… 反 正不會有損失的。 ?是否將週期時(shí)間、初檢良率、成本、生產(chǎn)力列入評估。 ?不會害怕會受到報(bào)復(fù)，所以敢去擁護(hù)主張、面對問題，並移除障礙。 。 ：我期望我的員工會偶爾超越他們指定的職責(zé)範(fàn)圍。 5/13/2023 陸、總週期時(shí)間與個(gè)人 二 ﹑ 工作信條： ：我要求我的員工準(zhǔn)時(shí)上班，並且保持工作效率直到下班。 ，也不用加快工作步調(diào)的情況下，你能夠縮短每一份工作所需的時(shí)間。 ASASPBSBSPCSCSP5/13/2023 十三 ﹑ 塑造以總週期時(shí)間之企業(yè)文化 1. 一般文化與總週期時(shí)間文化之比較 一般文化與總週期時(shí)間文化 項(xiàng)目 一般文化 總週期時(shí)間 追求利潤 從顧客滿意中追求利潤 、外部顧客需求 追求短期經(jīng)營績效 追求長期經(jīng)營績效 著重個(gè)人想法 強(qiáng)調(diào)功能性團(tuán)隊(duì) 有時(shí)間性 永無止盡改善 5/13/2023 一般文化與總週期時(shí)間文化 產(chǎn)品 ∕服務(wù) 產(chǎn)品 ∕服務(wù) ∕過程 多而雜 目標(biāo)集中 救火隊(duì) 系統(tǒng)化 需增加資源 不需增加資源 短暫、變化大 績效大、穩(wěn)定 5/13/2023 陸、總週期時(shí)間與個(gè)人 「時(shí)間」是至寶，是一種無從購買也無法創(chuàng)造的東西，今天時(shí)間已經(jīng)變得愈難取得，企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品與服務(wù)來滿足顧客對「迅速」的需求，所以以競爭力的戰(zhàn)爭已成為全世界較勁的項(xiàng)目，只有那些能夠準(zhǔn)確、迅速地滿足客戶需求的個(gè)人或企業(yè)，可以在未來變動環(huán)境中奪標(biāo)，而缺乏這些技巧的個(gè)人或企業(yè)必將慘遭滑鐵盧。 5/13/2023 十二、 建立獎勵(lì)制度來產(chǎn)生動力 (6)級距計(jì)算到小數(shù)第二位，第三位四捨五入。 (2)設(shè)定各部門評核項(xiàng)目之基準(zhǔn)績效與可達(dá)成績效。 、數(shù)據(jù)： 在有必要或緊急狀況下，都必頇提供必要訓(xùn)練。 ˙詴著將評核標(biāo)準(zhǔn)減少到只有十項(xiàng)以內(nèi)。 5/13/2023 伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù) ： ˙將它們區(qū)分主要部份與次要部份，次要評核標(biāo)準(zhǔn)為主要評核標(biāo)準(zhǔn)的下一階功能。 5/13/2023 伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù) 四 ﹑ 估算各流程週期時(shí)間： 1. 尖離峰原則 2. 理論性週期原則 3. 確定可達(dá)成績效 五 ﹑ 設(shè)定各流程之評核項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn) 1. 評核原則： ˙衡量要以改善現(xiàn)行工作的品質(zhì)為重點(diǎn)。 7. 促使所有員工都能捐棄既有的狹隘工作理念，轉(zhuǎn)成較 大格局的工作理念。 ˙使每一種事業(yè)都因此而獲得成功，這當(dāng)然包括你的事業(yè)在內(nèi)。 ˙改善企業(yè)的顧客反應(yīng)力，並提供具有實(shí)質(zhì)意義；且 可加以評量的服務(wù)品質(zhì) 。 ˙縮短週期時(shí)間上軌道後，高昂工作士氣就會出現(xiàn)。 ˙為了全面提升品質(zhì) ， 需要增加學(xué)習(xí)循環(huán)的次數(shù) 。 ˙週期時(shí)間短的公司總是表現(xiàn)出較高的品質(zhì)水準(zhǔn) 。一旦啟蒙階段完成，如何確認(rèn)計(jì)畫且標(biāo)出公司的可達(dá)成績效，完成挑戰(zhàn)所需要的技巧和問題的解決方式，同時(shí)成為新的主題。 ˙那些可被操縱的（例如依據(jù)公司內(nèi)部制定的時(shí)間表、品質(zhì)成本、功能性的評分資料所評估來的工作表現(xiàn)）。 ˙是綜合「學(xué)習(xí)循環(huán)」而來的技術(shù)、訓(xùn)練、工具及資料，以便改善競爭力的持續(xù)性計(jì)畫。 5/13/2023 七 ﹑ 五個(gè)階段 — 5I （ Internalization）： 在這個(gè)階段裡，正確的評核、管制、工具、方法和態(tài)度，都要一一建立，以保護(hù)新文化，和確保持續(xù)不斷地進(jìn)步。不要期望實(shí)踐改善方案階段，能讓你一路直達(dá)可達(dá)成績效。 ˙作業(yè)流程的步驟，被區(qū)分為有附加價(jià)值，與沒有附加價(jià)值的兩種。 實(shí)踐的要領(lǐng)，就是經(jīng)由探查及移除沒有附加價(jià)值的步驟及障礙，來簡化及縮短作業(yè)流程。雖然啟蒙是五個(gè)「 I」 中的第一個(gè)，但當(dāng)其他階段開始時(shí)，它依然不能停下來。啟蒙必頇由上往下流動才能完全生效的，如果你為新的思考模式做先鋒，記得你必頇使高階人士介入其中。 ˙學(xué)習(xí)循環(huán)一定要瀰漫於生產(chǎn) ∕行銷和設(shè)計(jì) ∕研發(fā)循環(huán)的每一週期和次週期。 ˙由學(xué)習(xí)循環(huán)產(chǎn)生的創(chuàng)意突破，比經(jīng)驗(yàn)曲線陡坡的累積數(shù)量重要的多。 ： ˙學(xué)習(xí)循環(huán)較累積經(jīng)驗(yàn)的次數(shù)對經(jīng)驗(yàn)曲線的斜率更有影響，因此縮短週期時(shí)間較累積經(jīng)驗(yàn)的次數(shù)對公司更有幫助。當(dāng)那些最貼近每天活動的 表面性障礙消失後，其他那些被第一層隱藏住的障 礙，會浮現(xiàn)出來。 5/13/2023 五、障礙 ： ˙過長的週期時(shí)間 ˙錯(cuò)誤的評估標(biāo)準(zhǔn) ˙不恰當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)改善計(jì)畫 ˙短視文化癥 ˙救火式管理 ? 危機(jī)造成緊急 ? 緊急產(chǎn)生焦慮 ? 焦慮消磨資源 ? 壓力模糊了觀察力 ? 流程與文化的障礙阻礙績效進(jìn)步 5/13/2023 五、障礙 ： ˙每個(gè)被移除的障礙，都代表著一個(gè)較好應(yīng)付的低附加價(jià)值障礙被消除。因?yàn)樗鼈儠粩喟迅鞣N步驟加進(jìn)系統(tǒng)中，結(jié)果，替代流程本來應(yīng)該減少整體流程負(fù)擔(dān)的，反而卻增加了它們的負(fù)擔(dān)。 ?當(dāng)一家公司只會解決表面上的障礙，而不會處理造成問題的原因時(shí)，經(jīng)常就會造成替代流程的出現(xiàn)。雖然它是對付那些已確認(rèn)的障礙的一種方法，但替代流程卻為害更深，因?yàn)?，替代流程並不會移除那些防礙我們的障礙，反而提供了一種繞道而行的方法，因而將力量由根本問題上引開。雖然它是對付那些已確認(rèn)的障礙的一種方法，但替代流程卻為害更深，因?yàn)椋娲鞒虂K不會移除那些防礙我們的障礙，反而提供了一種繞道而行的方法，因而將力量由根本問題上引開。 ?本位主義。 ?員工寧願改變工作環(huán)境，也不願接受新的文化性思考模式。然而，在將它們排除後，對增進(jìn)競爭力卻有深遠(yuǎn)的影響。 ?設(shè)計(jì)進(jìn)度太超前，因而缺乏有益回饋。 5/13/2023 典型設(shè)計(jì) ∕研發(fā)循環(huán)障礙例子： ?同一時(shí)間進(jìn)行太多的設(shè)計(jì)計(jì)劃。 ?加班太多，降低品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，並且用替代流程來規(guī)避障礙。 ?典型的生產(chǎn) ∕行銷循環(huán)障礙例子： ?長週期時(shí)間造成對市場與產(chǎn)品的預(yù)估錯(cuò)誤，對顧客訂單的處理也發(fā)生錯(cuò)誤。 ˙原定的品質(zhì)提升計(jì)畫淪為老毛病的救急藥方。 ˙對市場變化的預(yù)測愈來愈困難。 ˙因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)得到迅速的回饋，公司同仁們將感受到自己在公司的價(jià)值，和所受到的重視。 ˙因?yàn)樵诤喕珖?yán)密的作業(yè)流程下，不必加快工作的步調(diào)，就能增加工作的成效。 ˙因?yàn)楣ぷ髌焚|(zhì)的問題，總被視為單一的問題，而未能看待成整體作業(yè)流程需要調(diào)整的警訊。 ˙因?yàn)槠髽I(yè)管理者面對危機(jī)，通常只求先度過風(fēng)浪，而不知一舉根絕弊源。它是你 運(yùn)用今日的資源或更少的資源，所能達(dá)到工作之最佳表現(xiàn)，它能經(jīng)由「學(xué)習(xí)循環(huán)」的回應(yīng)，持續(xù)改進(jìn)。 2. 效益倍增 （ Results acceleration） ˙改善的回應(yīng) ˙較高的品質(zhì) ˙較佳的生產(chǎn)力 ˙增加的利潤 ˙資產(chǎn)的較大回收 ˙較低的成本 5/13/2023 三個(gè)要素 — 3R 1. 資源分配有效性 （ Resource effectiveness） 運(yùn)用既有或甚至更少的資源達(dá)到改善結(jié)果的能力，資源效益對人力以及被存貨與應(yīng)收帳款綁住的現(xiàn)金影響特別大。當(dāng)然，每個(gè)大循環(huán)中會包含幾個(gè)小循環(huán)。 5/13/2023 建立策略優(yōu)勢循環(huán)包含的是，從辨認(rèn)一個(gè)全新的市場契機(jī)或是研究領(lǐng)域，直到生產(chǎn) ∕行銷及設(shè)計(jì) ∕研發(fā)週期能夠接手為止的各項(xiàng)活動。 5/13/2023 開發(fā)主題評估表 （第 3次評估基準(zhǔn)） 主題： 提案人： 評估日期： 年 月 日 得分 評估基準(zhǔn) 1分 2分 3分 4分 5分 摘要 之銷售規(guī)模為何 百萬元以下（年） ～ 百萬元 ～ 百萬元 ～ 百萬元 百萬元以上 、顧客之需求規(guī)模為何 ～ 百萬元 ～ 百萬元 ～ 百萬元 ～ 百萬元 百萬元以上 化特色 無法差別化 很難做到差別化 不開發(fā)看看無法斷定 應(yīng)可做出特色 可做出特色 需要全新的銷售管道及方法 80％以上需要新的銷售管道及方法 50％可使用現(xiàn)在有的銷售管道及方法 加強(qiáng) 20％之現(xiàn)有銷售管道及方法即可 可使用現(xiàn)有之銷售管道及方法 案 (project)可否組成 無法組成專案小組(project team) 只能以兼職方式組成專案小組 相當(dāng)勉強(qiáng)的狀況下可組成 可組成平均性的專案 可組成很強(qiáng)的專案 5/13/2023 開發(fā)主題評估表 備是否沒問題 需要全新的設(shè)備 需要大部分新設(shè)備 現(xiàn)有設(shè)備只夠一半 只需將現(xiàn)有設(shè)備稍加補(bǔ)充 現(xiàn)有設(shè)備已足夠