基于流程的質(zhì)量管理-全文預(yù)覽
【正文】 Company 探究流程管理 —— BPR的晦暗 ?盡管有異常成功的案例，但 70％或更多的重組實(shí)際上使企業(yè)運(yùn)營更為惡化。 ?“被市場接受的管理見解是那些能與時(shí)代精神共鳴的見解。 ?BPR強(qiáng)調(diào) 全新設(shè)計(jì)法 （ clean sheet approach） —— 在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程，從根本上重新考慮產(chǎn)品 /服務(wù)的提供方式 探究流程管理 —— BPI vs BPR ?BPR一般不可能從組織的底層或中層開始并延續(xù)下去，它由位于組織金字塔頂端的堅(jiān)信沒有任何事情比 BPR更重要的管理層推動(dòng)。 探究流程管理 —— BPI BPR 時(shí)間 績效 BPI BPR BPI與 BPR可以并行不悖、結(jié)合使用 探究變革管理 —— 組織方式 ?常見組織方式：由一系列的團(tuán)隊(duì)組成 ?領(lǐng)導(dǎo)小組 ：由公司各主要部門高層組成 —— 提供對(duì)變革的支持。 ? 領(lǐng)導(dǎo)與員工的隔離 —— 不是共同發(fā)揮智慧，而是由部分人關(guān)起門來相對(duì)獨(dú)立地決定 —— 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)參與變革方案產(chǎn)生的過程。 始于中低管理層，始于職能部門內(nèi)部，循序漸進(jìn) Rethinking： Bose流程管理何以成功？ 中層管理者的角色不僅是流程設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者，他們還開發(fā)戰(zhàn)略并在 Bose公司及其供應(yīng)鏈內(nèi)推動(dòng) BPI的實(shí)施。 。 盡量采用可以度量的重組目標(biāo)。 ? 變革方案形成與具體實(shí)施優(yōu)先于文化變革 —— 對(duì)變革的推動(dòng)和實(shí)施成為重點(diǎn)，淡化組織文化遷移的重要性。不參與變革流程的日常設(shè)計(jì)，只需審查、批準(zhǔn)即可 ?指導(dǎo)委員會(huì) ：由各層次和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的代表組成 —— 對(duì)變革過程的日常管理 ?執(zhí)行小組 ：跨部門跨層次 —— 設(shè)計(jì)變革的細(xì)節(jié)，設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)主要的規(guī)程 探究變革管理 —— 組織方式 ?善良期望：克服變革的阻力 ?打破科層結(jié)構(gòu)，跨部門跨層次的團(tuán)隊(duì)組成 —— 能代表其他人的利益和想法 ?包含主要決策人員和公司各種力量的代表 —— 公司中最好的最聰明最權(quán)威的員工 —— 其他人會(huì)理所當(dāng)然接受他們的看法 ?團(tuán)隊(duì)成員會(huì)極力推動(dòng)新流程在公司內(nèi)部的實(shí)行，來確保變革的順利實(shí)行 探究變革管理 —— 組織方式 ?失望的結(jié)果： ? 少數(shù)代表多數(shù)？ —— 對(duì)于那些沒有征求自己看法的變革，人們總是持負(fù)面看法。 ?在這一點(diǎn)上， BPI似乎來得更自然一些，不僅遵循“讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程”的思想原則，而且堅(jiān)持“讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人，自己提出并實(shí)施流程的改變”?！? —— 達(dá)文波特 探究流程管理 —— BPR的 KSF ?核心管理層的優(yōu)先關(guān)注 （ Top Priority for Top Management） ?企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo) （ Company strategic Direction） ?B
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