【正文】 默。 成為優(yōu)秀的團隊成員 成為優(yōu)秀的團隊成員（ 2）：靈活性 ? 優(yōu)秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色之間靈活 地轉(zhuǎn)換。 周恩來 成為優(yōu)秀的團隊成員 成為優(yōu)秀的團隊成員（ 1）：時機選擇 ? 優(yōu)秀的團隊成員總能夠找到最佳的時機介入團隊事 務(wù)。 團隊的規(guī)模只能 是各種因素綜合的結(jié)果，要知識、 技能、智慧更全面，要擴大規(guī)模；要產(chǎn)生良 好的溝通效果，保持優(yōu)良的合作關(guān)系， 又要減小規(guī)模 理想的團隊規(guī)模 團隊的規(guī)模與環(huán)境 ? 房間和桌子對管理團隊的規(guī)模及會議效果產(chǎn)生重要 影響。 10年的經(jīng)驗， 證明 6人團隊是最合適處理復(fù)雜問題的團隊。 ? 對于不需要太多的討論或每人充分闡述自己觀點 的組織， 10人團隊為最佳選擇。 ? 適合混合型團隊的人選往往不會讓公司的挑選者 滿意，不是公司希望的那種“全面”的人才。特點是既能夠很快登上成功的頂峰， 也有可能失敗的很慘。 成功團隊的模式分析 成功團隊的 4 大模式 ? 典型的混合型團隊 —— 這是實驗證明最可靠的成功團隊。如果知道自己那些方面不足， 就設(shè)法給予彌補。 成功團隊的模式分析 成功團隊的綜合圖象 ? 個人屬性的差異使多種團隊角色成為可能 —— 這不僅僅使團隊能夠在更廣闊的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮 作用，而且也使由多人競爭一個團隊角色而 給團隊造成的傷害減到最低。在 實踐中，他總是與團隊中最具有天賦的人員并 肩合作，而不是與其對著干。 ? 以自己的高智商為榮，而對反應(yīng)慢的人沒有耐心。困難的問題往往最大限度地激 起人們比拼的欲望，但同時也毀掉了人與人之 間的團結(jié)協(xié)作，而團結(jié)協(xié)作恰是一個團隊成功 的基礎(chǔ)。 高智商團隊 ? 25家高智商團隊中只有 3家得了第一； ? 在有 8家公司參與的競爭中，較好的名次是第 4名和第 6名。 —— 當人們不知道自己最適合在團隊中扮演什么角 色的時候，他們就挑選自己喜歡的或最熟悉的 工作來做。 ? 不合適的團隊組成舉例，見下頁。 團隊失敗的原因分析 不合適的團隊組成導(dǎo)致團隊失敗 ? 廚子多了煮壞湯，但也有可能沒有廚子來煮湯，或 者有人妨礙廚子煮湯。 —— 內(nèi)向型的團隊，喜歡自給自足，一旦自己定了 一個目標就會堅持到底，但缺乏變通性。 —— “他們經(jīng)常是微笑著倒下的。 —— 可接受的缺點：缺乏靈感，不會激勵他人。 —— 可接受的缺點：最初的新鮮感過后容易對工作失 去興趣。 —— 可接受的缺點：不切合實際，不顧細節(jié)和禮節(jié)。 ? 創(chuàng)造是一個選擇與執(zhí)行的過程 —— 好的 Idea→ 好的方案 → 好的執(zhí)行 → 好的結(jié)果 ? 鼓勵每個人都變得富有創(chuàng)造力有明顯的不足 —— 浪費人力資源 —— 不利于決策和執(zhí)行 團隊的創(chuàng)造力 關(guān)于團隊創(chuàng)造力的重要理念 ? 事實證明發(fā)揮團隊創(chuàng)造力的最佳辦法是： —— 引導(dǎo)團隊理解并更好地利用個別成員的創(chuàng)新能力， —— 一個天才的“火花”可以引發(fā)出一系列的思想， —— 成功的團隊需要這樣的富有創(chuàng)造力的隊員， —— 同時需要有真正能判斷什么是好主意的人。 —— 關(guān)鍵 3：要看他能為提供多少團隊需要的東西。 —— 堅持自己的立場，但從不獨攬大權(quán)。 團隊領(lǐng)袖 團隊領(lǐng)袖的性格 ? 成功智者型領(lǐng)袖的性格特征 —— 比其他團隊成員聰明，但只聰明一點點。 —— 在辯論時能夠沉著冷靜；理想十分現(xiàn)實；有自我 約束力；天性活撥，善于激發(fā)他人興趣；對任何 事物都采取十分積極樂觀的態(tài)度；認同有成就的 人；喜歡活力四射的人；喜歡超然于世外。他的果斷就 體現(xiàn)在知道應(yīng)該支持誰上。 團隊領(lǐng)袖 團隊領(lǐng)袖的智商 ? 智商與溝通及控制的關(guān)系： —— 不聰明的團隊領(lǐng)袖有兩種典型的情況 a） 一種情況是優(yōu)柔寡斷，缺乏監(jiān)督和控制； b） 另一種情況是大權(quán)獨攬，鹵莽決策。 一名受人歡迎但卻效率低下的領(lǐng)導(dǎo)只會給成員帶來一種虛幻的幸福 ， 以犧牲長遠利益為代價來換取眼前的利益 。 但如果不進一步澄清一下 ， 你是不可能給出一個明確的答案的 。 這一秘方已經(jīng)成了那些處理或接手境況不佳的公司的人手中的殺手锏。 團隊需要的不是一個個平衡的人 ， 而是能夠在組合起來以后平衡的一群人 。 前 言 貝爾濱教授的實驗研究 ——介紹 通過這些試驗 ， 他們得到的一個最核心的概念就是 團隊角色 。 前 言 貝爾濱教授的實驗研究 ——介紹 在項目的收尾階段 ， 他們在亨利 、 劍橋和澳大利亞的主要城市里召開了有關(guān)管理團隊建設(shè)的研討會 ， 希望能向產(chǎn)業(yè)界介紹一下他們通過研究所得到的知識 。 他們在試驗中組建了 120支管理團隊 ， 它們中的大多數(shù)都由六名成員組成 。 —— 而管理團隊只要能夠找到合適的人員組合 ， 就能長 久地管好一家公司 。 —— 從業(yè)人員受的教育水平越高，他們要求在管理 中有自己的發(fā)言權(quán)的愿望也就越強烈。 —— 每名團隊成員可能會有一個 “ 經(jīng)理 ” 的頭銜 ， 但 這個詞基本上已經(jīng)失去了它原來的意義 。 無論從哪個意義上來看此人都是當家人 —— 而現(xiàn)在 ， 大多數(shù)大中型企業(yè)和幾乎所有的社會 公共機構(gòu)都是由小型管理團隊管理的 。 —— 權(quán)力的集中容易導(dǎo)致腐敗的發(fā)生，因此更好的 辦法就是分權(quán)。 —— 不管他的能力如何 ， 單獨的個人由于知識和經(jīng)驗所 限往往容易犯各種各樣的錯誤 。 其中大部分研究是在亨利管理人員學(xué)院進行的 ， 其中心任務(wù)就是在不同的假設(shè)和設(shè)計前提下研究團隊的構(gòu)成 。 它們或是由亨利的管理人員組建 ， 或是由學(xué)員們自己組建 。 他們在英國組建了 45支這樣的團隊 ， 在澳大利亞還有 47支 。 團隊的構(gòu)成實際上是一個平衡的問題 。 前 言 貝爾濱教授的實驗研究 ——結(jié)論 前 言 團隊的 9大角色 ? 依據(jù)貝爾濱的研究，組成管理團隊的有 9種角色 —— 董事長 —— 塑造者 —— 智者 —— 楔子 —— 資源調(diào)查員 —— 監(jiān)聽評價者 —— 團隊建設(shè)者（團隊工人） —— 執(zhí)行者（公司工人） —— 完成者 團隊領(lǐng)袖 要改變一家公司的財富，最迅速也是最穩(wěn)妥的辦法就是換一名總經(jīng)理。 引言 團隊領(lǐng)袖 如果真是這樣的話 ， 那么在錯綜復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中 ， 一個能夠領(lǐng)導(dǎo)一批有能力的管理人員的最佳人選 ， 應(yīng)當具有一些什么特點呢 ?這看起來好像是一個相當明確的問題 。 如果非要在這兩種領(lǐng)導(dǎo)