【正文】 通常情況下，和君創(chuàng)業(yè)建議客戶根據(jù)員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，或者工作的性質(zhì)對員工進行區(qū)別對待，設(shè)計分層分類的績效管理體系。知識性勞動的特殊工作方式、知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、知識勞動成果難以衡量等特征都使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。 對于員工來說： ＊及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足績效改進點； ＊以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考評是雙方共同解決問題的工參與工作管理的一種形式； ＊通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。在報酬階段，主管首先應(yīng)當(dāng)明確員工有權(quán)利得到關(guān)于自己工作的正確評價。 表 2－ 1 全過程的溝通 計劃 員工 主管 輔導(dǎo) 員工 主管 檢查 員工 主管 報酬 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 反饋求助 反饋指導(dǎo) 反饋說明 反饋糾偏 反饋改進 反饋鼓勵 在計劃階段，主管與員工經(jīng)過溝通就目標(biāo)和計劃達(dá)成一致，并確定績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃．實施．輔導(dǎo)．檢查，報酬來引導(dǎo)員工實現(xiàn)組織績效目標(biāo)和提升組織績效水平；從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員和主管的共同參與，通守績效輔導(dǎo)，檢查等幾個環(huán)節(jié)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。 績效管理制度作整個人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵，要想發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，就必須重新定位，當(dāng)績效管理制度定位為分配制度時，必然出現(xiàn)上述情形，也就更談不上對員工能力提高的引導(dǎo)了，所以，績效管理制度首先應(yīng)同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)，變單項獎 為基于 KPI的全面績效評價體系，再通守薪酬制度，崗位輪換制度，培訓(xùn)教育制度，資格晉升制度等體同對員工的激勵。激勵制度則依據(jù)評從 果對創(chuàng)造的價值進行分配，根據(jù)與任職資格的符合程序?qū)T工進行獎懲，并產(chǎn)生培訓(xùn)需求，引導(dǎo)員工的能力得以不斷提升。具體地講，潛能評價體系更關(guān)注的是員工是否適合做某一職種的工作，發(fā)展的潛力如何。任職資格制度使得所有的員工都有了多條的職業(yè)發(fā)展跑道（見圖 2－ 6），避免了千軍萬馬爭過管理獨木橋的現(xiàn)象。 以 KPI 為核心的 績效管理體系 基于戰(zhàn)略的人 力資源規(guī)劃 基于市場．業(yè)績能 力的薪酬管理體系 基于崗位適 應(yīng)的潛能評價 開發(fā)體系 培訓(xùn)開發(fā)職 業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計 分層分類的任 職資格體系 圖 2－ 4 人力資源管理六大業(yè)務(wù)板塊 這六大業(yè)務(wù)板塊之間不是簡單的線形關(guān)系，在整個管理過程中它們是互相交錯，相第作用，相互協(xié)同的關(guān)系。同時這種述職也是進行能力提升和潛能發(fā)掘以及需求資源支持的過程。 KPI設(shè)計出來了，但是市場是不斷變化的，企業(yè)也是不斷變化的，在這種變化的條件下，究竟 KPI推進得如何，在這個過程中會發(fā)生一些什么樣的變動，如何促進各個經(jīng)營管理者去關(guān)心這些 KPI呢 ?為此我們設(shè)計了第四個系統(tǒng)，就是以經(jīng)營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系。 KPI為核心的績效考核體系，必須是在職業(yè)化評價體系的基礎(chǔ)上才能真正發(fā)揮作用。強調(diào)績效管理是一種管理方法 ,是指導(dǎo)員工和主管通過承諾 ,共同提升績效的管理工具 .管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正承擔(dān)起責(zé)任 ,積極引導(dǎo)員工參與到管理活動中 ,而員工的這種參與要通過績效管理活動體現(xiàn)出來 . 問題 10 績效管理體系介紹 ＊ 績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系 ＊以績效為核心的核價值系統(tǒng)的五大體系 ＊績效管理體系的作用和定位 第 2章 為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期末不得不做的作業(yè) ,而不能發(fā)揮出績效考核的管理作用 ? 為什么在企業(yè)中考核的始終起不到對員工的引導(dǎo)作用 ? 諸如此類問題始終困擾著企業(yè)的管理人員和人力資源工作者 .要想回答和解決這些問題 ,使績現(xiàn)效和管理真正成為管理者手中有效的管理工具 ,而不僅僅是年終的時候不得不去做的文字游戲 ,我們就必須對于績效管理體系有一個全面的認(rèn)識 . 1 績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系 在當(dāng)今崇尚知識與人才的知識經(jīng)濟時代 ,獲得客戶的滿意與忠誠已經(jīng)成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié) (見圖 21).企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為以客戶和市場為依據(jù)的具體目標(biāo) ,進而成為組織未來績效的來源與動因 . 經(jīng)營客戶 企業(yè)的可 持續(xù)發(fā)展 顧客滿意 顧客忠誠 為顧客創(chuàng)造 價值帶來利益 優(yōu)異的產(chǎn) 品與服務(wù) 企業(yè)的可 持續(xù)發(fā)展 圖 21 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 企業(yè)人力資源 產(chǎn)品服務(wù)提供 員工需求滿足 個人價值實現(xiàn) 員工 滿意 員工生產(chǎn) 率與素質(zhì) 經(jīng)營人才 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 要研究企業(yè)的績效管理 ,首先應(yīng)從企業(yè)的整體的價值鏈角度來思考 .企業(yè)的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心 ,它包含三個最基本的部分 。不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動 .采用單一的財力指標(biāo)進行績效評價 ,過于強調(diào)股東的價值取向 ,偏重短期利益 ,勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化 .因此 ,必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財務(wù)指標(biāo) .客戶指標(biāo) .內(nèi)部運營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系 .通過四個方面指標(biāo)之間相互的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核一績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo) ,從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起 . 問題 8 績效管理成為獎鑫分配的手段 有一次當(dāng)我們進入一家國內(nèi)大型企業(yè)進行咨詢研究時 ,在前期的訪談中幾乎所有的被訪談人 ,包括管理者和基層員工 ,都提到公司的考核是非常嚴(yán)格的 .而我們提出查閱公司的績效管理制度時 ,整個企業(yè)居沒有一套完整的績效管理制度 .人力資源部門提供給我們的僅僅是獎金分配制度 ,制度中非常明確地規(guī)定了第一項工作的獎勵或扣罰的金額或尺度 ,各下屬部門也都相應(yīng)制定了更為精細(xì)的獎勵或扣罰規(guī)定 .每個月末 ,員工也沒有考核表格 , 而是由各單位的統(tǒng)計人員將所有相關(guān)員工的獎勵或扣罰金額進行匯總 ,然后根據(jù)員工每固定的獎金基數(shù)算出員工當(dāng)月的獎金數(shù) .員工只有在拿到獎金以后 ,根據(jù)獎金額的變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對自己本月工作的評價 .當(dāng)員工本月沒有被獎勵或者懲罰時 ,員工根本無法判斷自己的績效究竟如何 ,在企業(yè)中處于什么位置 ,應(yīng)該在哪些問題上注意改進 . 分析 :在很多企業(yè)中都會出現(xiàn)這樣的問題 .績效考核的結(jié)果必須和激勵相結(jié)合才能發(fā)揮出它對員工的牽引作用 ,這一點是毋庸置疑的 .但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ,絕不是獎鑫的細(xì)分手段 .績效管理的核心目的究竟是什么 ?我們通常將企業(yè)的經(jīng)營過程分為價值創(chuàng)造 .價值評價和價值分配三個階段 ,績效管理的主要目的是引導(dǎo)員工提升績效水平 ,增加創(chuàng)造的價值 .同時通過績效考核對于員工的貢獻進行評價和區(qū)分 ,并進行價值的分配 .而這種分配則包括了物質(zhì)激勵 .培訓(xùn) .晉升等等 ,績效評價結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵 ,僅僅是績效評價結(jié)果應(yīng)用的一個方面 ,并不是績效管理的手段和全部 . 問題 9 忽視員工的參與 在許多企業(yè)中員工對績效管理制度最大的意見就是不了解 ,許多員工反映不知道公司的考核是怎么進行的 。而團隊績效則主要是由團隊合作的程序所決定和形成的 ,團隊建設(shè) .跨團隊跨職能合作 .知識經(jīng)驗共享 .學(xué)習(xí)型組織的建立是團隊高績效的決定因素 。作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進 .我們只有對績效管理的目的進行明確的定位 ,才能有的放矢地設(shè)計相應(yīng)的評價辦法和制度 .才能真正理解績效管理各個環(huán)節(jié)誤認(rèn)為是績效管理 ,或者給績效管理賦予其他不應(yīng)有的含義 . 問題 3 績效管理是所有管理者的管理責(zé)任 目前在許多企業(yè)中對于績效管理的認(rèn)識存在著一種非常奇怪的現(xiàn)象 ,一方面各級主管都認(rèn)同績效管理工作對于員工績效水平和技能提高的重要性 。更多的是向部門內(nèi)看 ,而沒有有向上看 ,去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體珠經(jīng)營績效 .公司在審核部門提出的目標(biāo)時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略 ,而是針對部門的工作講座部門的目標(biāo) ,最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生 .部門努力做的工作可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來說是沒有價值的 ,甚至是有負(fù)面影響的 . 分析 :績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具 ,戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實到每位員工身上 ,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任 .戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生 ,究其原因最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題 .各部門 .各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的 ,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的 .績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象 ,不能夠引導(dǎo)所有呂員工趨向組織的目標(biāo) . 問題 1 績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù) 在國內(nèi)企業(yè)中 ,經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對于考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真的 .考核在許多企業(yè)或部門流于形式 ,僅僅停留在約上 .人力資源部門費盡力氣制定的考核制度 ,希望通過考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣 ,引導(dǎo)員工改進工作作風(fēng)和工作方法 ,但是往往事與愿違 ,考核的結(jié)果大家都差不多 ,而且考核結(jié)果的好與壞對于員工個人沒有任何影響 .于是經(jīng)常有企業(yè)尋求我們的幫助 ,讓我們輔導(dǎo)其制定一套科學(xué)合理的考核制度 ,認(rèn)為只要有了這個制度 ,考核工作就能順利進行 .而我們的研究發(fā)現(xiàn) ,如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)板塊不健全 ,即使再科學(xué)的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現(xiàn)狀 ,也無法引起企業(yè)員工真正的重視 . 分析 :績效管理作為一種有效的管理工具 ,必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用 .單純將績效管理作為一種專業(yè)技術(shù) ,認(rèn)為掌握或提高了這項技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理的止的是錯誤的 .人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格 .績效管理 .薪酬管理 .培訓(xùn)管理等多個業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的 .績效管理必須基于任職資格制度 ,對員工的工作績效以及適應(yīng)崗位要求的能力進行綜合評價 ,這種評價結(jié)果將應(yīng)用于價值分配 ,以及后續(xù)培訓(xùn) .崗位晉升等方面 .只有整個系統(tǒng)的有機協(xié)同才能對員工起到正向或者負(fù)向的激勵的作用 . 問題 2 績效管理的核心目的不明確 在公司中我們經(jīng)常會看到這樣的情景 ,每當(dāng)?shù)搅思径饶昴┑臅r候 ,在人力資源部門的再三催促下 ,主管會通知大家 :“現(xiàn)在要開始考核了 ,每個人將自己的工作總結(jié)一下 .”然后員工開始對自己過去一段時間的工作進行回顧和總結(jié) ,主管根據(jù)員工的總結(jié)和平時的觀察給員工一個評價 ,將評價結(jié)果交給人力資源部門以后 ,這項工作就算結(jié)束了 .當(dāng)然 ,有些公司可能會略有不同 ,比如規(guī)定了幾項考核指標(biāo)等等 .至于說考核結(jié)果如何運用 ,員工績效不佳的原因是什么 ,怎么樣幫助員工提高績效則沒有人去關(guān)心 ,更談不上通過考核實現(xiàn)對員工能力成長的導(dǎo)引了 .所以 ,這些公司的人力資源工作者以及各級管理者都在做考核工作 ,也都會覺得績效考核有問題 ,但是問題窨在哪里 ,又找不出答案 . 另有一些公司則錯誤地認(rèn)為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥 ,對績效管理賦予了太多的目的和期望 ,甚至出現(xiàn)了用績效管理代替分配制度的現(xiàn)象 .. 分析 :上述情況都反映出企業(yè)對績效管理的目的存在有認(rèn)識上的誤區(qū) ,不是簡單地將績效管理等同于績效考核 ,就是給績效管理賦予太多的含義 .事實上不同的目的決定了不同的績效管理形式 ,績效管理的核心目的只有兩個 :通過績效評價為價值分配提供依據(jù) 。二是由于組織績效 .團隊績效和個人績效三者不同的性質(zhì)決定的 . 無論組織 .團隊還是個人的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是來源于戰(zhàn)略的 ,三者之間應(yīng)當(dāng)是層層分解和細(xì)化的關(guān)系 .個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的 ,也就是說 ,個人績效主要考察的是員工達(dá)成目標(biāo) /結(jié)果的方法是否達(dá)到職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn) ,是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情 。只從財務(wù)角度度量績效 ,而沒有從客戶角度度量績效 。考核結(jié)果究竟有什么用處等 ,至于自己在工作中存在哪些問題 ,而這些問題又是由什么原因造成的 ,應(yīng)該如何改進等等就更無從得知了 . 管理者也認(rèn)為考核是比較敏感的 .因為考核是對一個員工的工作表現(xiàn)進行評價 ,如果企業(yè)有強制比例劃分 .末位淘汰的話 ,那就更麻煩了 ,因為勢必有人會出現(xiàn)不合格的績效評價結(jié)果 .如果將這些評價辦法 .評價過程都公開的話 ,那么就有可能導(dǎo)致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突 ,不利于工作的開展 .而不公開的評價方式和評價結(jié)果只掌握在少數(shù)管理者手中 ,如何運用也是由這些管理者決定的 .管理者這種認(rèn)識導(dǎo)致了績效管理無法切實的推行下去 ,使得績效管理對于員工的引導(dǎo)作用不能有效地發(fā)揮出來 ,績效管理僅僅停留在了紙上 ,最終成為了一項額外的工作 .