【正文】 創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？ ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？ ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？ ?所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？ ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？ ?業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 好的 KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn) 23 ? 精心設(shè)計(jì)并建立客戶數(shù)據(jù)庫 ? 最大限度地留住客戶 ? 達(dá)到最高的客戶滿意程度 穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況 提高客戶質(zhì)量能力 提高獲利能力 不斷提高服務(wù)能力 建立核心能力 ? 后臺(tái)運(yùn)作 ? 風(fēng)險(xiǎn)管理 管理多種渠道組合 ? 保持服務(wù)水平，穩(wěn)住目前已有的客戶 ? 留住頂尖人才，使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定 ? 積極爭取新客戶 ? 樹立新品牌 ? 提高各營業(yè)部的利潤率 ? 嚴(yán)格控制運(yùn)營成本 ? 不斷改進(jìn)各營業(yè)部的服務(wù)工作 ? 提供增值服務(wù)，滿足客戶需求 ? 建立網(wǎng)上交易能力，抓住機(jī)遇 ? 為各個(gè)分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合 ? 在大陸各地及香港建立一體化后臺(tái) ? 建立系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)與流程 最高管理層和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程 短期成效 核心技能 長遠(yuǎn)成效 從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點(diǎn)領(lǐng)域 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 應(yīng)該以明確的管理重點(diǎn)作為基礎(chǔ) 某投資銀行經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例 24 可供選擇的 KPI指標(biāo)舉例 舉例 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 采用原因 指標(biāo)定義 來源 考核期 ? 投資資本回報(bào)率 ? 凈利潤 ? 自由現(xiàn)金流 ? 有效利用資本創(chuàng)造回報(bào)的能力 ? 產(chǎn)生純利潤的能力 ? 創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力 ? 息稅前利潤 X(1所得稅率 ) 平均固定資產(chǎn)凈值 +平均營運(yùn)資本 ? 凈利潤 ? 息稅前利潤 X(1所得稅率 )+折舊和攤銷 資本支出營運(yùn)資本變化量 ? 財(cái)務(wù)部 ? 財(cái)務(wù)部 ? 財(cái)務(wù)部 ? 季，年 ? 季，年 ? 季，年 ? 平均籌資成本 ? 納稅額相當(dāng)于總收入的比例 ? 衡量融資成本是否合理 ? 衡量納稅額是否合理 ? 本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均 ? 納稅額 總收入 ? 財(cái)務(wù)部 ? 財(cái)務(wù)部 ? 季，年 ? 年 資料來源 : 麥肯錫分析 ? ? 新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例 ? 衡量業(yè)務(wù)的成長能力 ? 財(cái)務(wù)部 ? 季，年 新業(yè)務(wù)銷售額 總銷售額 ? 新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例 ? 衡量新產(chǎn)品對(duì)公司整體的貢獻(xiàn) ? 財(cái)務(wù)部 ? 季，年 ? 新產(chǎn)品銷售收入 總銷售收入 25 好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn) , 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能 , 品質(zhì) , 和價(jià)值觀 好的定性指標(biāo)應(yīng) … 定性能力指標(biāo)更適用于 ?不易定量衡量業(yè)績的崗位 (人力 , 行政后勤 ) ?需要很高的獨(dú)特技能 , 更應(yīng)衡量專業(yè)知識(shí) , 而不是通用技術(shù)或管理能力 (審計(jì) , 研究 , 法律 ) ?新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資） 最適用的地方 高 低 資料來源：麥肯錫分析 能力指標(biāo)不太適用于 ?有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理） ?對(duì)業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理） ?個(gè)人業(yè)績更重要的崗位（銷售） 1 2 衡量難定量的業(yè)績組成 3 與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù) 定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) , 減少評(píng)估中的主觀因素 4 定義提拔到下一個(gè)崗位所需的業(yè)績指標(biāo) 5 26 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ?通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見 ?運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架評(píng)估競爭前景 ?擁有所需的知識(shí) 細(xì)類說明 定性能力指標(biāo)要從多個(gè)方面來衡量業(yè)績 總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例 能力評(píng)估指標(biāo) 類型 人員發(fā)展 ?培養(yǎng)和發(fā)掘人才 ?帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進(jìn)行變革 ?建立團(tuán)隊(duì) ?培育多樣性 執(zhí)行能力 ?實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果 制定并實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) ?表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果 ?承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn) ?以決心和行動(dòng)為導(dǎo)向 ?能平衡地管理資源 溝通技能 ?表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人 ?公平公正地對(duì)待他人 ?面對(duì)變化時(shí)有敏銳的洞察力與靈活性 ?利用影響力和感召力來激勵(lì)他人，并產(chǎn)生影響 ?表現(xiàn)出良好的口頭交流能力 ?每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有分類的定義 ?業(yè)績水平通過業(yè)績段 /排名定義 詳細(xì)介紹 27 定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績?cè)u(píng)估中的主觀性 總經(jīng)理人員發(fā)展指標(biāo)舉例 培養(yǎng)和發(fā)掘人才 帶領(lǐng)，引導(dǎo)他人進(jìn)行變革 建立團(tuán)隊(duì) ? 未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設(shè)性和 /或沒有益處 ? 很少分享自己的經(jīng)驗(yàn)并作為開發(fā) /指導(dǎo)工具 ? 囤積或保護(hù)人才，但不能成為員工的代言人 ? 作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與 ? 展現(xiàn)出較差的個(gè)人精力 ? 經(jīng)常干預(yù)管理項(xiàng)目成果 ? 與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系 ? 培養(yǎng)與他人的不健康競爭 ? 乖戾苛刻 ? 將個(gè)人的成功凌駕于集體成功之上 ? 同事們積極向他 /她尋求指導(dǎo) ? 尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù)，促進(jìn)人才發(fā)展 ? 愿意作出出人意料的安排，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從任務(wù)進(jìn)行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才 ? 對(duì)目標(biāo)和戰(zhàn)略的表達(dá)富有說服力，使人振奮并帶來激情 ? 使工作充滿樂趣 ? 能夠讓他人作出決策和承擔(dān)責(zé)任 ? 與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團(tuán) ? 知道何時(shí)及如何利用團(tuán)隊(duì)措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績 ? 被公認(rèn)為是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)組織者 ? 提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣 ? 確保每個(gè)人擁有一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，定期進(jìn)行審議 ? 賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由 ? 表達(dá)自己身為團(tuán)隊(duì)成員的自豪感，鼓勵(lì)人們?yōu)樽约旱某删透械叫老? ? 對(duì)人們向公司作出的貢獻(xiàn)表示感謝，酬答 ? 賦予人們以自己的方式進(jìn)行工作的自由 ? 能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系 ? 領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)行動(dòng) (包括 2個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單元 )中的催化劑 ? 具有強(qiáng)烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個(gè)人成功愿望 ? 提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務(wù)，共享經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí) ? 向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源 ? 使用幾項(xiàng)工作作為開發(fā)人才的工具 ? 確保人們理解自己角色的重要性 ? 注重他們的核心成果 ? 展現(xiàn)自己的毅力和精力 ? 表示出對(duì)他人能力的信心 ? 對(duì)于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng) ? 能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的合作或團(tuán)隊(duì)合作機(jī)遇 ? 可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 項(xiàng)目 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 較差 (1) 總經(jīng)理 人員發(fā)展方面的業(yè)績總分： 人員發(fā)展能力舉例 28 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的篩選 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則 ?是評(píng)審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo) ?易于衡量 ?受該職位的控制 所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 510個(gè)適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 29 第三步 : 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進(jìn)行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 1. 進(jìn)行診斷 資料來源：麥肯錫分析 ? 挑戰(zhàn)性目標(biāo) ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計(jì)劃 3A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù) 3B. 評(píng)估差距和 可行性 3C. 設(shè)定目標(biāo) 并簽署業(yè)績合同 3D. 對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí) 30 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經(jīng)理的 遠(yuǎn)景目標(biāo) KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動(dòng) 說明 ? 把總 經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人 ? 進(jìn)行管理“延伸” ? 根據(jù) 目前業(yè)績 的差距進(jìn)行可行 性分析 ? 衡量市場機(jī)會(huì) , 獲取市場基準(zhǔn) ? 基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致意見 ? 把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同 ? 簽定業(yè)績合同 ? 制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 3D. 一致同意行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃 3A. 設(shè)立初始 目標(biāo) 共識(shí) SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標(biāo) 實(shí)施計(jì)劃 活動(dòng) 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo) 利用從下往上 , 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo) 簽定業(yè)績合同 , 以保證負(fù)責(zé) 建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo) % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation ? Company cost over ine ration ? Company ROE P eople ? Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2023 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer ? Average AUM per customer 10% RMB million 31 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個(gè)星期 目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部主管 傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望 確定業(yè)績目標(biāo)值 最終確定行動(dòng)計(jì)劃 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 小組領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點(diǎn) 溝通會(huì) 達(dá)成共識(shí)會(huì) 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？ 示意性 32 指標(biāo) 主任 總裁 分公司 /業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 經(jīng)理 將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí) 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對(duì)公銀行業(yè)務(wù) 40% 個(gè)人銀行業(yè)務(wù) 20% 20% 20% 資料 來源：麥肯錫分析 33 溝通模式 總經(jīng)理 “ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成 XXX” 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) “ 我明白了 . 我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法 , 并傳達(dá)給各小組” “ 總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應(yīng)為XXX” 角色 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) 部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) ? 向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任 ? 支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到