【正文】 新人”的沖突、所有者與經(jīng)營者的委托代理問題、集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的沖突等，所以急需有一個(gè)企業(yè)文化理念體系和共同目標(biāo)體系來統(tǒng)率整個(gè)公司的思想和觀念的沖突。 24 二、對(duì)客戶需求的理解及解決思路要點(diǎn)（一） —— 集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計(jì) 單項(xiàng)的管理體系設(shè)計(jì)： 我們將對(duì)上圖中的主要管理體系進(jìn)行專項(xiàng)設(shè)計(jì)，比如 ? 戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)： ? 計(jì)劃管理體系設(shè)計(jì)； ? 財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)； ? 人力資源管理體系設(shè)計(jì)； ? 信息管理體系設(shè)計(jì) 等等 25 二、對(duì)客戶需求的理解及解決思路要點(diǎn)（二） —— 企業(yè)文化體系設(shè)計(jì) ? “義聚 +利聚”立體激勵(lì)機(jī)制 這是現(xiàn)階段中國企業(yè)尤其的根本性問題， 單一的物質(zhì)激勵(lì)很難達(dá)到真正凝聚員工的作用。主要內(nèi)容如下： 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 管理模式的分析及選擇（ U型、 M型、 H型） 投資集團(tuán)公司（母公司）功能設(shè)計(jì)（六統(tǒng)一原則） 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及規(guī)范、功能定位及管理關(guān)系梳理 集團(tuán)公司各部門功能描述 集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)崗位工作分析及職位描述 關(guān)鍵管理流程設(shè)計(jì) （ 1） 決策流程 （ 2） 戰(zhàn)略管理流程 （ 3） 計(jì)劃管理流程 （ 4）營銷管理流程 （ 5） 財(cái)務(wù)管理流程 （ 6） 人力資源管理流程 （ 7） 投資管理流程 （ 8） 研發(fā)管理流程 （ 9） 采購管理流程 ，等等 22 二、對(duì)客戶需求的理解及解決思路要點(diǎn)（一） —— 集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計(jì) 管理流程設(shè)計(jì)的核心問題是要理順母子公司之間的管理關(guān)系和管理邊界 ? 無論是單個(gè)的公司還是集團(tuán)公司 ， 其管理的具體內(nèi)容體現(xiàn)為一系列的管理體系 ， 包括戰(zhàn)略管理 、 投資管理 、 信息管理 、計(jì)劃管理 、 企業(yè)文化管理 、 營銷管理 、 采購管理 、 技術(shù)管理 、質(zhì)量管理 、 生產(chǎn)管理等管理體系 ， 不同的企業(yè)需構(gòu)建的管理體系也不盡相同 。 20 二、對(duì)客戶需求的理解及解決思路要點(diǎn)（一） —— 集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計(jì) ? 新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式要達(dá)到的目標(biāo)如下： ? 構(gòu)建集團(tuán)組織構(gòu)架，明晰集團(tuán)公司功能，加強(qiáng)指揮核心； ? 彌補(bǔ)原組織結(jié)構(gòu)中的功能缺陷，建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和凱恩發(fā)展的治理機(jī)制和管理體系； ? 形成一套科學(xué)規(guī)范的決策體系和制約機(jī)制，建立起一種對(duì)機(jī)遇接收和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的快速反應(yīng)機(jī)制； ? 建立起一系列的管理和運(yùn)行體系，使凱恩能象一架精密的時(shí)鐘一樣運(yùn)轉(zhuǎn)自如（即所謂的時(shí)鐘機(jī)制）； ? 加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、信息管理、市場營銷、企業(yè)文化、人力資源開發(fā)和研究開發(fā)等功能，突出企業(yè)未來發(fā)展的功能，形成現(xiàn)代大公司的架勢； ? 理順決策層、執(zhí)行層和母子公司之間的功能和職責(zé)； ? 形成現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造大發(fā)展的運(yùn)行框架，形成“理念共鳴、決策集中、資源整合、經(jīng)營分散”的運(yùn)行原則。 ? 組織和流程優(yōu)化的原則如下： ? 發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。組織結(jié)構(gòu)也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，組織必須與戰(zhàn)略相適應(yīng)。本公司首席咨詢師在萬向集團(tuán)任職期間，主持了萬向集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理模式設(shè)計(jì)，經(jīng)歷了萬向規(guī)模從 3億到 80億，管理模式從 U型到 M型再到 HM型的演變，對(duì)集團(tuán)化的管理具有 8年的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 18 二、對(duì)客戶需求的理解及解決思路要點(diǎn)（一） —— 集團(tuán)化 組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計(jì) ? “時(shí)鐘機(jī)制”運(yùn)行體系的建立 時(shí)鐘機(jī)制比喻為大公司精妙的運(yùn)行體系。 14 一、項(xiàng)目提出背景 —— 凱恩發(fā)展階段初步判斷 1 問題的歸結(jié) ? 可以想像，凱恩的發(fā)展歷程是一個(gè)不斷擴(kuò)張、不斷兼并的過程，現(xiàn)在已形成一個(gè) 產(chǎn)業(yè)多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、文化多元化的 集團(tuán)公司。從運(yùn)行角度看，需明確各個(gè)子公司、分公司、各個(gè)部門、各個(gè)崗位的功能和職責(zé)定位。 我們初步判斷，凱恩可能在不同程度上存在以下的問題： 10 一、項(xiàng)目提出背景 —— 凱恩發(fā)展階段初步判斷 創(chuàng)業(yè)者的超凡能力沒有在組織得到延伸 快速成長帶來的管理滯后 因人設(shè)事和組織功能缺陷 薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制缺陷 創(chuàng)業(yè)者陷阱和家族陷阱 ——沒有老板推動(dòng)企業(yè)就無法運(yùn)行 各種內(nèi)部沖突 ——“老臣”與“新人”的沖突 ——老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突 ——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者與公司的沖突 ——集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的沖突 組織逆境商（ AQ）缺陷 組織情商（ EQ）缺陷 組織智商（ IQ）缺陷 （接下頁） 11 一、項(xiàng)目提出背景 —— 凱恩發(fā)展階段初步判斷 ? 以上九個(gè)方面的問題是青春期中國民營企業(yè)的共性問題， 這些問題的詳細(xì)分析見本公司首席咨詢師夏伯堯的專著 《 七層修煉 》 。 我們的判斷由于僅建立在對(duì)凱恩的初步印象，結(jié)合本公司首席咨詢師夏伯堯和其他專家對(duì)中國企業(yè)的深切了解所做出的， 由于調(diào)查時(shí)間和深入程度所限，可能有不貼切之處，僅供凱恩領(lǐng)導(dǎo)作參考。如果凱恩能適時(shí)建立起適應(yīng)新發(fā)展的管理體系和運(yùn)行機(jī)制，那么企業(yè)又將會(huì)走向新的一輪輝煌。浙江凱恩集團(tuán) 以集團(tuán)化運(yùn)行機(jī)制為核心 管理咨詢項(xiàng)目建議書 核心機(jī)密 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司 Shanghai Consulting Co.， Ltd. 1 共圖核心理念 良臣輔君 共圖大業(yè) 2 共圖核心優(yōu)勢 ? 高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人組成的咨詢師隊(duì)伍 ? 豐富的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和高理論素養(yǎng)的結(jié)合 ? 服務(wù)過萬向、中國石油天然氣等頂尖企業(yè) ? 具有豐富的戰(zhàn)略和集團(tuán)化管理經(jīng)驗(yàn) 3 本公司對(duì)凱恩咨詢項(xiàng)目相關(guān)的典型案例 ?戰(zhàn)略、集團(tuán)化管理、薪酬考評(píng)、企業(yè)文化等 萬向集團(tuán) 中國石油天然氣 中國電子科技集團(tuán) 東方鉭業(yè) 中國長江三峽開發(fā)總公司 上海大眾燃?xì)? 山東金洲集團(tuán) 浙江傳化集團(tuán) …… 等 4 特別說明 ? 本項(xiàng)目建議書是我們對(duì)相關(guān)項(xiàng)目咨詢的基本思路和內(nèi)容框架，但咨詢報(bào)告的最終內(nèi)容有可能會(huì)由于客戶的實(shí)際情況和具體需求而有所優(yōu)化或調(diào)整。 7 一、項(xiàng)目提出背景 —— 凱恩發(fā)展階段初步判斷 ? 在企業(yè)高速增長的同時(shí)，也帶來了一些發(fā)展中的問題，主要是面臨經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)的快速成長，公司產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，原先一些管理模式已不適應(yīng)新的快速發(fā)展，而新的管理模式和管理體系又來不及建立起來， 尤其是凱恩已進(jìn)入了多元化經(jīng)營和集團(tuán)化運(yùn)作，但集團(tuán)公司的管理體系還未能建立起來 ? 這些問題是發(fā)展中的問題。 ?企業(yè)管理資源網(wǎng) 企業(yè)管理資源網(wǎng)企業(yè)管理資源網(wǎng)企業(yè)管理資源網(wǎng)9 一、項(xiàng)目提出背景 —— 凱恩發(fā)展階段初步判斷 為了取得進(jìn)一步的長足發(fā)展，使凱恩從優(yōu)秀走向卓越，