【正文】 勞 例 超微半導(dǎo)體創(chuàng)新流程的量度 1. 新產(chǎn)品占營收的百分比 2. 獨(dú)家產(chǎn)品占營收的百分比 3. 新產(chǎn)品上市速度和競爭（計(jì)劃）之比 4. 制程能力 5. 開發(fā)下一代產(chǎn)品的時(shí)間 ? 企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 第一階段 創(chuàng)新流程 產(chǎn)品開發(fā)流程的量度 1. 成果量度 上市時(shí)間 2. 績效驅(qū)動(dòng)因素 產(chǎn)品初次設(shè)計(jì)即完全符合規(guī)格的比例 產(chǎn)品初次設(shè)計(jì)至量產(chǎn)的變更設(shè)計(jì)次數(shù) 設(shè)計(jì)錯(cuò)誤造成的損失占營收的比例 3. 收支平衡時(shí)間（ breakeven time, BET） 用來衡量產(chǎn)品開發(fā)周期的效能 BET計(jì)算產(chǎn)品從開發(fā)到上市，并產(chǎn)生 利潤償付開發(fā)成本為止，共需的時(shí)間 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)效率 強(qiáng)調(diào)獲利能力（銷售利潤 開發(fā)成本） 強(qiáng)調(diào)時(shí)間，搶先推出 /加快回收 Q9. 如何區(qū)別何種產(chǎn)品真正創(chuàng)新？ A9. 衡量新產(chǎn)品的毛利 遞增式產(chǎn)品是現(xiàn)有產(chǎn)品線的簡單延伸， 壽命短，通常不到五年 創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)可享較長的生命周期 ? 企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 第二階段 營運(yùn)流程 制造周期效能 （ Manufacturing Cycle Effectiveness ） MCE＝ 加工時(shí)間（ processing Time） 產(chǎn)出時(shí)間（ Throughput Time） MCE 1 MCE = 1 迅速回應(yīng)顧客訂單的能力大多增加 ? 企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 第二階段 營運(yùn)流程 儲(chǔ) 存 時(shí) 間 等 候 時(shí) 間 移 動(dòng) 時(shí) 間 檢 驗(yàn) 時(shí) 間 加 工 時(shí) 間 無效時(shí)間 無效時(shí)間 95％ 5％ ? 企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 第二階段 營運(yùn)流程 衡量指標(biāo) MCE＝ 1 一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的周期時(shí)間很長，但實(shí)際加工時(shí)間卻非常短 衡量流程的品質(zhì) 制造業(yè) 每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良率 PPM 良品率 廢料率 廢品率 重作率 退貨率 衡量流程的品質(zhì) 服務(wù)業(yè) 讓顧客久候 提供錯(cuò)誤資訊 /造成顧客的損失 拒絕或耽擱顧客使用服務(wù) 不能滿足顧客的要求或完成交易 不尊重顧客 溝通不良 Q12 如何衡量一個(gè)品質(zhì)計(jì)劃是否成功？ A12不能只看出廠成品的品質(zhì)，因已經(jīng)歷 無數(shù)資的檢驗(yàn)和重工，正確的衡量應(yīng) 是依顧客要求規(guī)格，嚴(yán)密檢視合格率 變化，并且一次就完成顧客的需求 ? 企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 第三階段 售后服務(wù)流程 1. 售后服務(wù)內(nèi)涵 保修期和修理工作 故障回應(yīng)速度周期時(shí)間 顧客提出要求至問題完全解決所需時(shí)間 要求一個(gè)電話就能解決問題的顧客比率 一次成功率 流程效率 使用資源的成本 瑕疵和退貨處理 付款手續(xù) 衡量產(chǎn)品或服務(wù)速交后到顧客付清尾款的時(shí)間 ? 四、學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 協(xié)助第一線員工從照章行事，訓(xùn)練成洞燭先機(jī)、值得信賴和倚重的知識(shí)工作者 1. 成果量度 員工滿意度 員工留任率 員工生產(chǎn)力 2. 員工的技術(shù)改造 (人力盤點(diǎn) ) 用以衡量員工技術(shù)改造的目標(biāo) ,即 符合特定策略職位資格的人數(shù) /組織預(yù)期需求人數(shù) 技術(shù)升級(jí) 策略性技術(shù)再造 大規(guī)模技術(shù)再造 技術(shù)再造的程度 (技術(shù)落差) 高 低 員工比率 高 ? 策略職位適應(yīng)率 ? 制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道 第 1級(jí) 資深（大師級(jí)） 第 2級(jí) 熟手（干練級(jí)） 第 3級(jí) 半熟手（技師級(jí)） 第 4級(jí) 生手（學(xué)徒級(jí)） ? 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 資訊系統(tǒng)的能力 ? 資訊系統(tǒng)支援流程的能力 ? 先期導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng) ? 與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例 激勵(lì) /授權(quán) /配合度 成果量度衡量方法 員工建議的平均次數(shù) 建議被采納的次數(shù) 重要流程的實(shí)際改進(jìn)速率 ? 第四部分 導(dǎo)入平衡記分卡需要注意的問題 ? 一、高層管理者的充分參與 高層管理者的充分參與與上下溝通，是導(dǎo)入平衡記分卡能否成功的關(guān)鍵保證。因此，處于發(fā)展期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長為主： 收入增長率 目標(biāo)市場(chǎng)增長率 顧客群體增長率 地區(qū)銷售增長率 ? 維持期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征 處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。 內(nèi)部指標(biāo)：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度等。 例如： 成果指標(biāo)：加快周轉(zhuǎn)時(shí)間 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)鼓勵(lì)員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時(shí)間并努力于周轉(zhuǎn)時(shí)間的減少，最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ? E、評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合 平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實(shí)現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。 如： 1）對(duì)憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實(shí)施 2）對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進(jìn)行傳播和聯(lián)系 3）制訂計(jì)劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接 4）加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí) ? 戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理 平衡記分卡 戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋 制訂共同設(shè)想 提供戰(zhàn)略反饋 幫助進(jìn)行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學(xué)習(xí) 對(duì)憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實(shí)施 闡明憧憬 達(dá)成共識(shí) 制訂計(jì)劃和確定目標(biāo) 確定目標(biāo) 資源分配 戰(zhàn)略倡議的銜接 建立里程碑 傳播和聯(lián)系 宣傳和教育 確定目標(biāo) 把獎(jiǎng)懲與業(yè)績聯(lián)系 ? B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 包括： 闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí) 在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略 把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接 對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系 進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié) 為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋 ? C、對(duì)于不同的企