【正文】 體系本身的可執(zhí)行性差。如：科技進(jìn)步是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。采用效益倒推法， 實(shí) 行成本 動(dòng)態(tài) 管理。追求卓越，鼓勵(lì) 創(chuàng) 新，尊重個(gè)人， 堅(jiān) 持 誠 信，依靠 團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn) 共同目 標(biāo)不斷地 為 社會(huì)、公眾、股 東 、 員 工 創(chuàng) 造價(jià) 值 ，是企 業(yè) 生存 發(fā) 展的意 義 。６、文化內(nèi)容豐富，但文化核心不明確，體系缺乏系統(tǒng)性和行為指導(dǎo)性。同時(shí)要防止文化專斷和文化分裂，在總部文化的引領(lǐng)和覆蓋過程中減少摩擦和碰撞，實(shí)現(xiàn)軟著陸，并在總部文化的引領(lǐng)下形成淮安華爾潤(rùn)的文化特色。　　　?。?1）總部與淮安華爾潤(rùn)文化的差異與整合　　　　華爾潤(rùn)的企業(yè)文化和管理方式的注入給淮安華爾潤(rùn)帶來了新的生機(jī)，得到了員工廣泛的認(rèn)同，雖然存在地域、行業(yè)及發(fā)展水平上的差異，但尚未表現(xiàn)出沖突，訪談總結(jié)如下：　　形象、管理、文化上的改觀：? 環(huán)境改觀，干凈、漂亮；? 管理嚴(yán)格，由人治變?yōu)榉ㄖ危? 節(jié)奏加快、危機(jī)感增強(qiáng)；? 樹立新主人翁意識(shí)，凝聚力增強(qiáng)；? 干多干少不一樣，工作積極性增強(qiáng)。　?。ǎ玻┤狈η逦恢碌脑妇氨硎鲈斐蓡T工對(duì)企業(yè)愿景目標(biāo)的認(rèn)知度低于認(rèn)同度。品牌走向世界? 我們要申請(qǐng)中國(guó)華爾潤(rùn)，品牌走向世界。大型的企業(yè)集團(tuán)? 爭(zhēng)取進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，開展多元化經(jīng)營(yíng)。問題六、你對(duì)華爾潤(rùn)愿景目標(biāo)的認(rèn)同感是：1. 完全能夠達(dá)到2. 基本能夠達(dá)到3. 維持現(xiàn)狀4. 不能達(dá)到5. 與我無關(guān)1+2=% 由問卷調(diào)研結(jié)果可知 ,%的員工認(rèn)為企業(yè)的愿景目標(biāo)完全能夠達(dá)到， %的員工認(rèn)為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)基本能夠達(dá)到，二者之和為 %,可見對(duì)企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著較大的信心。第二次生命：　　公司對(duì)員工很負(fù)責(zé)任， 1997年一次事故燙壞了一位副總身體的 80％，公司全力搶救過來，他后來說生命是華爾潤(rùn)給的，我對(duì)華爾潤(rùn)感情很深厚。自己動(dòng)手，節(jié)約成本： 　　我們提倡自己做自己的事情， 1987年，我們買了上海一臺(tái)舊設(shè)備，實(shí)際不能用，也沒有圖紙，若請(qǐng)人安裝需要兩萬五千元。團(tuán)隊(duì)協(xié)作敲路的故事： 為迎接訂貨會(huì)，路面要改成彩色水泥路面，時(shí)間緊，任務(wù)重，陳總帶頭，每個(gè)人分一塊，利用下班時(shí)間，大家手上鑿出了水泡，做到了生產(chǎn)、敲路兩不誤。認(rèn)同度低高文化元素“三化 ”的管理方式低成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略“一業(yè)為主、相關(guān)經(jīng)營(yíng)、行業(yè)整合、介入多元 ”的經(jīng)營(yíng)理念“體現(xiàn)客戶價(jià)值 ”的營(yíng)銷理念“不折不扣、高效迅速 ”的工作作風(fēng)多批評(píng)、少表揚(yáng)的管理特色領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力堅(jiān)持發(fā)展不動(dòng)搖的理念終身學(xué)習(xí)社會(huì)化庫存熱情、進(jìn)取、自律、創(chuàng)新做了不說，說了不做的低調(diào)法則員工團(tuán)結(jié)凝聚，有著較強(qiáng)的歸屬感和主人翁精神?！　≡谠L談?wù){(diào)研中，華爾潤(rùn)的諸多文化要素在員工中得到了較高程度的認(rèn)同， 高認(rèn)同度企業(yè)文化的形成與華爾潤(rùn)成功的歷史是分不開的，尤其是一些重要的歷史事件使企業(yè)的某些理念和管理方式逐步得到了證實(shí)，進(jìn)而成為指導(dǎo)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理行為的基本假設(shè)。但在共同的行為準(zhǔn)則和管理方式的基礎(chǔ)上，從問卷和訪談結(jié)果顯示，未形成體現(xiàn)部門特色的亞文化單元，長(zhǎng)此以往，可能會(huì)造成管理的僵化、部門特色的缺失和組織創(chuàng)新乏力。而中層管理者的現(xiàn)狀價(jià)值導(dǎo)向與企業(yè)整體期望價(jià)值導(dǎo)向基本一致，說明作為企業(yè)中堅(jiān)力量的中層管理者的價(jià)值觀和管理方式能夠符合企業(yè)文化的變革方向，進(jìn)而減少了文化變革的阻力。陳總堅(jiān)持原則、認(rèn)真細(xì)致、嚴(yán)格要求 的個(gè)性特征以及雷厲風(fēng)行、高效迅速的工作作風(fēng)。整體產(chǎn)生原因分析：原因分析行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展階段特征員工的素質(zhì)地域文化特征領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性特征制造業(yè)對(duì)規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、流程、安全、穩(wěn)定、質(zhì)量的強(qiáng)調(diào)。? 文化理念的倡導(dǎo)與執(zhí)行存在一定差距１、價(jià)值導(dǎo)向清晰，各統(tǒng)計(jì)單位文化類型一致，內(nèi)部控制文化為企業(yè)目前的主導(dǎo)文化類型。 文化優(yōu)勢(shì)：? 價(jià)值導(dǎo)向清晰，各統(tǒng)計(jì)單位文化類型一致；? 文化具有很強(qiáng)的力度，認(rèn)同度高；? 員工有著較強(qiáng)的歸屬感和主人翁精神；? 對(duì)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有較大的信心；? 給異域亞文化留出了較大的發(fā)展空間。1998年后，總結(jié)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)入相關(guān)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，形成集團(tuán)化發(fā)展規(guī)模。主要事件：1989年，老總上任后穩(wěn)定生產(chǎn)，內(nèi)抓管理，外爭(zhēng)資源。團(tuán)結(jié)、敬業(yè)、目標(biāo)一致的管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)凝聚、拼搏奉獻(xiàn)的員工隊(duì)伍堅(jiān)持生存和發(fā)展的理念不動(dòng)搖優(yōu)越的地理位置，較低的成本優(yōu)勢(shì)快速、高效的工作作風(fēng)靈活的營(yíng)銷策略嚴(yán)格的管理，任務(wù)執(zhí)行不打折扣優(yōu)秀的文化基因“生存第一要?jiǎng)?wù) ”的理念“快速、高效 ”的工作作風(fēng)“團(tuán)結(jié)凝聚、拼搏奉獻(xiàn) ”的價(jià)值觀“規(guī)范化、人性化、半軍事化 ”的管理方式“體現(xiàn)客戶價(jià)值 ”的營(yíng)銷理念明確的 “目標(biāo)意識(shí) ”“低成本領(lǐng)先 ”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問卷：一、你認(rèn)為華爾潤(rùn)取得成功的主要經(jīng)驗(yàn)是什么？（多項(xiàng)選擇）1. 積極培育和開拓市場(chǎng)，營(yíng)銷工作做得出色2. 領(lǐng)導(dǎo)人的開拓意識(shí)和英明決策3. 團(tuán)結(jié)高效的管理團(tuán)隊(duì)4. 技術(shù)創(chuàng)新做得好5. 濃厚的學(xué)習(xí)氛圍6. 嚴(yán)格規(guī)范的內(nèi)部管理7. 人性化的管理模式8. 半軍事化的管理方法9. 任人為賢、獎(jiǎng)懲分明的用人機(jī)制10. 優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量11. 員工團(tuán)結(jié)凝聚，拼搏奉獻(xiàn)12. 低成本優(yōu)勢(shì)13. 良好的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)（趕上了好的形勢(shì)）14. 其它通過問卷可知，有 %的人認(rèn)為企業(yè)的成功是緣于領(lǐng)導(dǎo)人的 開拓意識(shí)和英明決策 ，其次為 低成本優(yōu)勢(shì) （ %），再次為 積極培育和開拓市場(chǎng) ，營(yíng)銷工作做得出色（ %）。并進(jìn)行玻璃產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)鏈的前向和后向整合（即上下游關(guān)聯(lián)整合），通過新建、控股、收購等多種方式延伸到純堿、石英沙、焦油、深加工等產(chǎn)業(yè)；同時(shí)充分利用長(zhǎng)江三角洲的經(jīng)濟(jì)和地緣優(yōu)勢(shì)，介入多元產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，開始涉足貿(mào)易、房地產(chǎn)、物流、城市環(huán)保等產(chǎn)業(yè)，取得初步成效。1997年玻璃市場(chǎng)滑坡， 1998年玻璃行業(yè)出現(xiàn)全面虧損，面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，企業(yè)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，對(duì)外抓市場(chǎng)，對(duì)內(nèi)抓管理，通過降本節(jié)支增效益，同時(shí)引進(jìn)國(guó)外設(shè)備，開發(fā)玻璃深加工產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值，當(dāng)年成為行業(yè)中少數(shù)幾個(gè)盈利企業(yè)之一。（２）成長(zhǎng)期的文化積累階段（ 1993年 — 2023年）以 1993年為新的起點(diǎn)，這個(gè)階段企業(yè)突破傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝，駛上快速發(fā)展的軌道。華爾潤(rùn)的文化脈絡(luò)可以界分為以下幾個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)時(shí)期的文化萌芽階段，成長(zhǎng)期的文化積累階段，擴(kuò)張時(shí)期的文化發(fā)展階段 。在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中，這類組織的績(jī)效都很高，只是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中才需要采取管理創(chuàng)新以求生存發(fā)展。他們具有足夠滿意水平的市場(chǎng)文化與層級(jí)的亞文化，可以支撐組織的產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出，并注重氏族文化和創(chuàng)新文化的建設(shè)，而后兩類文化不強(qiáng)的話，則組織的管理創(chuàng)新較難開展，從這些結(jié)果也可以看出管理創(chuàng)新與組織文化建設(shè)的關(guān)系。 研究結(jié)果表明：? 不同類型的組織文化是客觀存在的，并沒有 “好 ”與 “不好 ”之分，而只能根據(jù)文化是否有助于組織的生存和發(fā)展綜合加以評(píng)價(jià)。在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，能夠協(xié)調(diào)和整合任務(wù)和職能，保持產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一，控制工人和崗位。組織提倡的文化是安全、穩(wěn)定和秩序。清晰的目標(biāo)和侵略性的戰(zhàn)略能夠?qū)е赂叩漠a(chǎn)量和利潤(rùn)。組織內(nèi)人人爭(zhēng)先完成任務(wù)，在崗培訓(xùn)目標(biāo)就是要提高員工的績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是如何滿足顧客的需求 ,特別是準(zhǔn)時(shí)交貨，保證質(zhì)量。目標(biāo)是建立一種靈活、機(jī)敏、外部取向的、創(chuàng)造性的文化，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)不斷獲取資源?；炯僭O(shè)： 通過團(tuán)隊(duì)合作和員工發(fā)展組織環(huán)境能夠得到很好地管理，顧客被認(rèn)為是組織的合作者，組織的事務(wù)是營(yíng)造一個(gè)仁愛的工作環(huán)境，管理的主要任務(wù)是授權(quán)給員工并推動(dòng)員工參與、承諾和忠誠。靈活自主靈活自主過程控制過程控制內(nèi)部運(yùn)營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 外部發(fā)展外部發(fā)展高控制型文化靈活變通型文化２、靈活變通型文化與高控制型文化　　靈活變通型文化的組織表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化、決策權(quán)下放、工作專業(yè)化程度降低，如 INTEL， MICROSOFT；與此相反的是高控制型文化的組織，其結(jié)構(gòu)等級(jí)森嚴(yán)、權(quán)力中心化程度很高、工作專業(yè)化程度也高，如：大學(xué)，政府機(jī)構(gòu)。分別從工作內(nèi)容（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、外部發(fā)展）和工作方式（靈活和自由、穩(wěn)定和控制）兩個(gè)緯度分析組織的價(jià)值導(dǎo)向 . 　 　　根據(jù)組織關(guān)注的工作內(nèi)容的不同，可將企業(yè)文化劃分為組織內(nèi)部取向文化和外部環(huán)境取向文化兩種類型。造成問卷無效的原因主要包括空白問卷及管理信息題計(jì)算錯(cuò)誤?！? 　 堅(jiān)持客觀性：不帶主觀傾向，客觀地觀察企業(yè)的文化現(xiàn)象及文化問題。 企業(yè)文化調(diào)研目錄一、 調(diào)研診斷階段的總體設(shè)計(jì)　?。ㄒ唬┱{(diào)研目的　?。ǘ┱{(diào)研原則　?。ㄈ┱{(diào)研范圍　?。ㄋ模┱{(diào)研內(nèi)容　　（五）方法工具二、 問卷及訪談?wù){(diào)研總結(jié)　　 （一）企業(yè)文化的歷史沿革1. 文化發(fā)展階段2. 企業(yè)成功的優(yōu)秀文化基因（二）企業(yè)文化的現(xiàn)狀特征（企業(yè)的個(gè)性特征）（三）存在的管理問題三、 企業(yè)文化發(fā)展趨勢(shì)及導(dǎo)向定位（一）企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想（二）文化體系的調(diào)整完善（三）價(jià)值導(dǎo)向的定位（四）深化企業(yè)文化內(nèi)涵，宣傳企業(yè)形象，提升品牌價(jià)值。 （二）調(diào)研原則　　 堅(jiān)持職業(yè)操守：保守企業(yè)及訪談對(duì)象的信息秘密。 (三 )、調(diào)研范圍訪談?wù){(diào)研訪談抽樣調(diào)研共涉及集團(tuán)總部 25個(gè)部門、淮安分公司以及上海分公司，其中中高層管理人員 109人，員工 96人，具體情況見下表：編 號(hào) 部 門 中高 層 員 工 人數(shù)1 廠部 16 162 常 務(wù)辦 2 1 33 生 產(chǎn) 技 術(shù)處 5 54 項(xiàng) 目技改 辦 8 2 105 財(cái)務(wù)辦 4 1 56 資 金 1 17 供運(yùn) 處 3 2 58 銷 售 處 5 59 質(zhì)監(jiān)處 2 3 510 倉儲(chǔ)處 2 5 711 安保行政 處 1 3 412 人力 資 源 處 3 1 413 宣教 處 1 1 214 機(jī)械分廠 2 6 815 深加工 2 4 616 微晶 3 9 1217 123線 6 4 10編 號(hào) 部 門 中高層員工人數(shù)18 123原 2 7 919 46線 6 7 1320 46原 1 5 621 57線 6 10 1622 57原 2 5 723 氮 氫 站 3 7 1024 木加工 2 2 425 窯爐 2 3 526 淮安 14 7 2127 上海分公司 1 3 4合 計(jì) 109 96 205問卷調(diào)研以華爾潤(rùn)集團(tuán)為例，問卷調(diào)研分為華爾潤(rùn)集團(tuán)調(diào)研和客戶調(diào)研兩部分，集團(tuán)調(diào)研共涉及總部 23個(gè)部門及上海分公司，發(fā)放問卷 483份，共回收問卷 469份 ,回收率 %,其中有效問卷 440份 ,有效率 %。美國(guó)學(xué)者奎因（ Quinn） 1983年將這些指標(biāo)綜合為 4個(gè)主要方面，兩個(gè)緯度。靈活自主靈活自主過程控制過程控制內(nèi)部運(yùn)營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 外部發(fā)展外部發(fā)展組織內(nèi)部取向文化外部環(huán)境取向文化１、組織內(nèi)部取向文化和外部環(huán)境取向文化　　組織內(nèi)部取向文化是把工作重點(diǎn)放在組織內(nèi)部，解決戰(zhàn)略規(guī)劃和落實(shí)，解決內(nèi)部的管理問題，如： IBM， HP；外部環(huán)境取向文化的組織則提倡與外部的顧客、供應(yīng)商、股東、社區(qū)、政府加強(qiáng)聯(lián)系，設(shè)置專門的部門、工作小組協(xié)調(diào)各種關(guān)系，對(duì)環(huán)境、市場(chǎng)、資源、對(duì)手的變化密切關(guān)注，如： TOYOTA， HONDA。目標(biāo)是通過增強(qiáng)凝聚力、提高士氣、全面培訓(xùn)達(dá)到人力資源開發(fā)的目的。組織領(lǐng)導(dǎo)具有企業(yè)家精神，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，能提出未來發(fā)展遠(yuǎn)景并讓員工也理解。文化的特征是規(guī)劃詳盡、目標(biāo)明確。組織結(jié)構(gòu)以職能制為主，信息溝通按層級(jí)開展，決策集中在上層領(lǐng)導(dǎo)?；炯僭O(shè)： 外部環(huán)境不是良好的而是敵對(duì)的，顧客是挑剔的并且對(duì)價(jià)格