【正文】 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) ?行為 營銷 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績效 財務(wù) 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? ?競爭 ?競爭方案 ?競爭優(yōu)勢的種類： 專有資產(chǎn) 特有的競爭力 ?集中 ?討價能力 ?跳越環(huán)節(jié)的討價能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術(shù) ?創(chuàng)造 ?提高消費者的價值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現(xiàn)新的最終用途 ?合作 ?供應(yīng)商 ?分銷商和零售商 ?競爭者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競爭者反應(yīng) ?單獨反應(yīng)模型 ?集體行為模型 ?細(xì)分化模型 ?消費者反應(yīng) 5 Cs ? 監(jiān)控結(jié)果 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動作 ? 價值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?實施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關(guān)鍵職位 ? 構(gòu)建技能程序 ? 變革準(zhǔn)備 ? 發(fā)生變革 3/21/2023 67 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 3/21/2023 68 傳統(tǒng)模型 ? 實際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的 —— 但其他公司也是這樣。 3/21/2023 64 ? 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： ? 為變革做準(zhǔn)備 ? 帶來變革 ? 維持變革 ? 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。 3/21/2023 63 ? 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進(jìn)步。它們相互補充和加強。現(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第 2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。 3/21/2023 62 第 6步 :設(shè)計細(xì)節(jié)并實施 ? 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實施。這些環(huán)境中，競爭者可以采用?獸群本能?，即通過問?如果除了我的其他人都照著做怎么辦？?采取反應(yīng)。如，當(dāng)每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應(yīng)時。 3/21/2023 61 ? 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。 ? 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： ? 結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） ? 管理層的變革準(zhǔn)備。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競爭者的反應(yīng)后再進(jìn)行。競爭者反應(yīng)會在兩個層次上。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。 3/21/2023 59 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 ? 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。 ? 分銷商和零售商 ? 競爭者 3/21/2023 58 ? 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務(wù)動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。 ? 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝臵的發(fā)達(dá)機索要更高的價格。 ? 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。下圖展示了可尋找的壁壘種類。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 ? 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 ——或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。 3/21/2023 49 ? 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 3/21/2023 50 ? 顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。 ? 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： ? 競爭 獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） ? 將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） ? 獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當(dāng)他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位臵。 ? 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡單描述的。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個分銷渠道的三個重要方面： ? 使用該渠道的收入 /成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率） ? 該渠道向大部分目標(biāo)市場顧客的傳遞能力（效果） ? 該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 ? 供應(yīng)商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。除了估計競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問題。 ? 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應(yīng)商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點產(chǎn)能的增加將不能被賣出。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問組應(yīng)嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： ? 歷史數(shù)據(jù)回歸分析 ? 使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟(jì)價值（ EVC）構(gòu)造需求曲線 ? 使用組合分析構(gòu)造需求曲線 3/21/2023 38 競爭者 /供給分析 ? 為充分認(rèn)識競爭者，顧問組應(yīng)該理解： ? 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) —— 至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動、退出壁壘。作為需求細(xì)分的基礎(chǔ)，價值細(xì)分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： ? 在合適的購買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細(xì)分 ? 在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分 ? 通過細(xì)分預(yù)測需求 ? 發(fā)展贏得細(xì)分市場的戰(zhàn)略?藝術(shù)?是不斷權(quán)衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 ? 服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不同的顧客群時的服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。 ? 確認(rèn)總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： ? 客戶 ? 顧客（需求分析） ? 生產(chǎn)商（供給和競爭分析） ? 供應(yīng)商（如果有） ? 獨立分銷渠道（如果有） ? 市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） ? 下面的微觀經(jīng)濟(jì)工具是從《微觀經(jīng)濟(jì)模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認(rèn)為 SCP模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為 SCP： ? 要求一個更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 ? 著重把 行為 作為取得業(yè)績的關(guān)鍵 ? 有清晰的 動態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 ? 實際上，波特模型描述的是 SCP模型中的? S?。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。在 VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。 3/21/2023 19 一系列緊密聯(lián)系的舉措 ? 客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得： 、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 /或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險最小化、回報最大化的管理流程 ? 決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。 3/21/2023 15 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 良好聲譽 業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢 內(nèi)在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結(jié)構(gòu) (如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟(jì)） 顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽（如：品牌） 顧客習(xí)慣 優(yōu)秀設(shè)計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應(yīng)性 “相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力） 害怕報復(fù) 自愿約束 缺乏意志力 3/21/2023 16 何時競爭 ? 第三個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。 3/21/2023 13 如何競爭：通過價值方案影響顧客 ? 一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的： ? 利益清楚、獨特、顯而易見 ? 價格明確 ? 有明確的目標(biāo)消費者 ? 清楚這樣的價值方案對于目標(biāo)細(xì)分市場為什么是優(yōu)秀的 ? 顯然有充足的需求 ? 顯然有足夠的回報 ? 在競爭者的價值方案影響下仍然可行 ? 革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的 ? 是客戶幾個可能的價值方案中最好的 ? 清晰、簡單 3/21/2023 14 ? 公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： ? 顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 /傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費者剩余）。 ? 價值方案可被認(rèn)為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)的原理。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標(biāo)。 公司為什么存在？ ? 為組織內(nèi)所有決策提供前提 ? 描述一個持久的事實 ? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ? 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展 成什么樣？ ? 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ? 描述一個鼓舞人心的事實 ? 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) ? 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員） 擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計劃 ? 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值 ? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” ? 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 ? 最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用 使命 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 3/21/2023 7 ? 公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。在您離開 McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本 文件。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位臵沒有一個清楚的認(rèn)識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。它們經(jīng)常被表述為： ? 在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。 3/21/2023 10 在哪兒競爭 ? 一個完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動： ? 顧客 ? 產(chǎn)品 ? 地理區(qū)域 ? 渠道 ? 垂直整合程度 3/21/2023 11 如何競爭 ? 一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系： ? 為顧客提供?價值方案? ? 防止客戶在市場上被競爭者取代 ? 建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系 ? （有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系 3/21/2023 12 ? ?價值方案?清晰、簡單描述了客戶為目標(biāo)消費群體提供的利益及為利益索取的價格。同樣，?價格?是那些顧客認(rèn)為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。 ? 經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 ? 第三個條件可能是最難達(dá)到的。 ? 結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個軸上的位臵： 身和 。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。這個模