【正文】 效率，從而將剩余價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動機(jī)生產(chǎn)商處。 ? 三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會，這些可以通過客戶獨(dú)自行動或相關(guān)行業(yè)合作完成： ? 購買壁壘分析 ? 產(chǎn)品完備分析 ? 替代分析以找到新的使用方法 ? 這些在下面討論。第一步，分析客戶和它每個(gè)供應(yīng)商、分銷商間的討價(jià)能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。（圖中③部分） ? 由擴(kuò)展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 —— 如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） ? 與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競爭者 合作 獲取剩余價(jià)值（圖中⑤部分） ? 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟(jì)模型》描述的工具。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時(shí)競爭的內(nèi)容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個(gè)戰(zhàn)略選擇是否可行。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應(yīng)對結(jié)構(gòu)有更深入的理解 —— 盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)論述）。 ? 需求彈性，這要求對細(xì)分市場、替代產(chǎn)品和討價(jià)能力進(jìn)行認(rèn)識。 3/21/2023 31 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 行業(yè)參與者模型 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會力量 政府政策 科技 客戶 顧客 分銷商 供應(yīng)商 競爭者 3/21/2023 32 分析客戶 ? 既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，理解現(xiàn)有收入的來源。 3/21/2023 25 第 2步 :定義經(jīng)營單元 ? 定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時(shí)為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進(jìn)行。 3/21/2023 20 一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng) 交易 募集 聯(lián)合 承銷 定價(jià) 廣告 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 行業(yè) 制造業(yè) 金融（如：證券公司的債券業(yè)務(wù)） 餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)） 零售業(yè) 服務(wù) 銷售 廣告 分銷 制造 獲得 成果 庫存 管理 監(jiān)督 培訓(xùn) 購買 地點(diǎn) 選擇 飯店 發(fā)展 業(yè)務(wù)概 念計(jì)劃 服務(wù) 銷售 庫存 購買 廣告 分銷 購買 產(chǎn)品 開發(fā) 產(chǎn)品 開發(fā) 研發(fā) 促銷 3/21/2023 21 ? 原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個(gè)有效的工具。 ? 何時(shí)競爭的量度包括： ? 決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場 ? 決定何時(shí)施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。 ? 這種不同直接來自與客戶與競爭者的?能力差別?。做任何選擇時(shí)，顧客使用相互作用的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：利益和價(jià)格。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素： ? 業(yè)績期望 ? 公司價(jià)值觀 ? 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ? 核心技能 ? 未來經(jīng)營環(huán)境 3/21/2023 8 第 2章 : 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略 ? 在第 3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括： ? 一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念） ? 導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措 3/21/2023 9 戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念） ? 戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個(gè)公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn) 略 概述與基本框架 工作手冊 A 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。 ? 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的?業(yè)務(wù)系統(tǒng)?），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。 ? 競爭者不能或不愿采取行動彌補(bǔ)這種差別。 ? 決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。然而，在設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，我們建議顧問使用 VDS模型（價(jià)值傳遞系統(tǒng)）。投入時(shí)間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解： ? 內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是： ? 成本結(jié)構(gòu)（固定 /可變成本分配） ? 成本行為（導(dǎo)致成本的因素） ? 收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價(jià)） ? 為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見下部分） ? 未充分使用的產(chǎn)能 ? 目標(biāo) /使命 /愿望 ? 戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） ? 現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括： ? 價(jià)值方案 ? 目標(biāo)細(xì)分市場 ? 顧客忠誠度 ? 競爭性行為（下面描述） ? 與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系 ? 而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績效，從而理解客戶的財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。 ? 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。 ? 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 —— 指單個(gè)供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。 3/21/2023 41 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 行業(yè)成本曲線 價(jià)格 供給 潛在進(jìn)入者 現(xiàn)有供應(yīng)商 需求 進(jìn)入壁壘帶來的價(jià)值 會使?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入的最低價(jià)格 A B C D E F G 限制進(jìn)入價(jià)格 競爭市場出清價(jià)格 數(shù)量 3/21/2023 42 供應(yīng)商和分銷商分析 ? 一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商： ? 市場聯(lián)系程度。 ? 為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個(gè)模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動力學(xué)。 3/21/2023 46 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價(jià)值 ②從供應(yīng)商處集中剩余價(jià)值 ②從渠道處集中剩余價(jià)值 ③獲得消費(fèi)者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價(jià)值 產(chǎn)量 原材料供應(yīng)商 OEM 零售商 價(jià)格 3/21/2023 47 ? 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問組尋找這個(gè)? C?中的戰(zhàn)略選擇： ? 盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當(dāng)他人使競爭獲得剩余價(jià)值的中心 —— 盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程 —— 進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括： 、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。 3/21/2023 54 ? 購買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空公司最大的花銷，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴的，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會使航班取消）。 3/21/2023 57 、消費(fèi)者、或競爭者合作獲取剩余價(jià)值 ? 第五個(gè)? C?，合作，被加到原來的 4C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識到一個(gè)公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。實(shí)際上，七個(gè)麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項(xiàng)目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個(gè)競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。 ? 顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。 ? 集體行為模型 是指那些競爭者不必對一個(gè)競爭者的動作反應(yīng)，但必須對其他所有競爭者的動作有反應(yīng)的環(huán)境。 ? 這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。 ? 7S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)動態(tài)和不斷重復(fù)的過程，需要不斷的關(guān)注。 ? 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實(shí)質(zhì)上的進(jìn)展。例如，一個(gè)競爭對手的團(tuán)隊(duì)中的一名顧問曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線。因此在我們的流程中，?力量?分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。我們實(shí)際的估計(jì)是 50%到 70%。有時(shí)，關(guān)系來自于財(cái)務(wù)安排。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。 硬件制造者 軟件編寫者 系統(tǒng)合成者 Wintel 系統(tǒng)合成者 軟件編寫者 Apple 3/21/2023 76 行業(yè)競爭基礎(chǔ) ? 來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個(gè)假設(shè)：財(cái)富會聚集到相對競爭者和潛在進(jìn)入者擁有結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢者手中。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。而是未來在每個(gè)向度上都是一種連續(xù)狀況。它顯示了有關(guān)市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。 3/21/2023 83 戰(zhàn)略位臵 ? 戰(zhàn)略位臵體現(xiàn)了公司抱負(fù)對戰(zhàn)略的深刻影響。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個(gè)人電腦在 80年代對環(huán)境的影響。選擇了這個(gè)位臵，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時(shí)候可以成為可靠的競爭者。 3/21/2023 84 優(yōu)勢資源 ? 前面我們提到有三組不同的競爭力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢、一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見。例如，一個(gè)建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要 65個(gè)子項(xiàng)目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。 ? 大賭注 是在一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴(yán)重后果的一組舉措（坦白說，?何地、如何競爭?戰(zhàn)略就是個(gè)大賭注）。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： ? 第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對下游的影響。現(xiàn)在，它指如何隨時(shí)間變動而管理戰(zhàn)略。例如，維持消費(fèi)者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。這也是為什么我們認(rèn)為我們有當(dāng)今最廣泛的戰(zhàn)略流程。 :01:3112:01Mar2313Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 12:01:3112:01:3112:013/13/2023 12:01:31 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 , March 13, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :01:3112:01Mar2313Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 12:01:3112:01:3112:01Monday, March 13, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 :01:3112:01:31March 13, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時(shí)， Quince Hunsiker所說，?一些顧問公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。不僅是這個(gè)模型。隨時(shí)間變動管理構(gòu)造模塊會增加建議復(fù)雜程度，也同時(shí)增加我們的影響，因?yàn)檫@使我們的顧問組可以更接近客戶實(shí)際管理的情景。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 ? 初看起來，洞察力 /遠(yuǎn)見顯得可變性較強(qiáng)，因?yàn)樗恍枰谑袌鰧用骀i定在某個(gè)價(jià)值方案上。 ? 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識更加深刻。我們擔(dān)心公司以選擇這個(gè)位臵為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權(quán)力 —— 他們選擇了保留失敗的權(quán)力。他們認(rèn)為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測的程度。 ? 修正 是如今麥肯錫項(xiàng)目中用的最多的。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 3/21/2023 82 新描述 ? 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。這不僅是快或慢的問題。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 ? 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境分析 3/21/2023 79 不確定性 ? 在某些條件下，這個(gè)模型是可行的?？傊?，知識本身是財(cái)富的決定力量。還有其他兩種重要的競爭基礎(chǔ) —— 一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見。例如，在個(gè)人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時(shí)，也共同在被稱為? Wintel?的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進(jìn)行競爭。特權(quán)關(guān)系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。我們一點(diǎn)一點(diǎn)對這些假設(shè)進(jìn)行放松。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購買者、供應(yīng)商、替代者和競爭者，它們僅在有限范圍內(nèi)互相影響。 增加回報(bào)經(jīng)濟(jì)學(xué) 競爭產(chǎn)品檢驗(yàn) 證券組合管理 增長分享矩陣 Kanban 價(jià)值鏈 持續(xù)性增長、學(xué)習(xí)型組織 經(jīng)驗(yàn)曲線 績優(yōu)公司 聯(lián)合 改組 日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團(tuán)隊(duì) 博奕論 模糊理論 情景 規(guī)劃 全面質(zhì)量管理 時(shí)間性 競爭 思維模型 3/2