【正文】 ?有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)？ ?有運(yùn)用知識(shí)的相關(guān)技能嗎？ ?有不可控制的外部障礙嗎？ ?有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 某移動(dòng)某問題指標(biāo)如何改善 看完材料后請(qǐng)思考： 貴公司目前該問題指標(biāo)存在的主要原因有哪些？ 你認(rèn)為解決該問題指標(biāo)的方法有哪些？近期如何有效改善？ 同時(shí)思考其他問題指標(biāo)該如何改善？ 每組討論該問題指標(biāo)存在的原因（可根據(jù)公司情況在表格后增加） 列舉以上因素哪些可控，哪些非可控？ 對(duì)每條原因從不影響到影響大程度排列，依次給予分值 110分 對(duì)每條原因進(jìn)行近期改善難易度分析 1 9 不重要 很重要 很容易 難度大 1 9 練習(xí)要點(diǎn) 案例練習(xí)步驟 第一步 問題指標(biāo)原因分析 (一 ) 因素 二級(jí)因素 可控 程度 影響度 （ 19分） 難度 （ 19分） 第一步 問題指標(biāo)原因分析 (二 ) 因素 二級(jí)因素 可控 程度 影響度 （ 19分） 難度 （ 19分） 第二步 問題指標(biāo)短板改善 矩陣圖 A B C D 重要程度 難易度 第三步 問題指標(biāo)短板改善重要性排序 改善項(xiàng)目 改善策略 第四步 問題指標(biāo)短板改善行動(dòng)計(jì)劃 /GS 改善 項(xiàng)目 改善 策略 具體行動(dòng)計(jì)劃 衡量指標(biāo) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 完成時(shí)間 負(fù)責(zé)部門 負(fù)責(zé)人 難度 第五步 :問題指標(biāo) 改善矩陣圖 數(shù)據(jù)來源希爾咨詢 6月份整理分析 影響度 策略： 策略： 策略： 策略： 步驟 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 項(xiàng)目 內(nèi)容 案例小結(jié) 2：解決績(jī)效短板的 8步驟 分析現(xiàn)狀 確定目標(biāo) 找出制約因素 尋求解決辦法 預(yù)測(cè)解決辦法實(shí) 思后的變化 對(duì)變化進(jìn)行分析 選擇合適的方案 實(shí)施方案 Thank You ! 執(zhí)行力是企業(yè)最基本的能力！ 管理者的執(zhí)行力帶動(dòng)全員的執(zhí)行力！ 文化和管理造就企業(yè)持久的執(zhí)行力！ 。指標(biāo)一經(jīng)確定 ， 一般不作調(diào)整 。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。 財(cái)務(wù) 指標(biāo) 內(nèi)部運(yùn) 營(yíng)指標(biāo) 員工學(xué) 習(xí)成長(zhǎng) 客戶滿 意度 戰(zhàn)略 目標(biāo) 第三、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析 基本思想 通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（ KPI 緯度） 再把業(yè)績(jī)模塊層層分解關(guān)鍵要素 為了對(duì)要素量化考核，須將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)，即 KPI指標(biāo) KPI緯度 關(guān)鍵要素 分解 KPI 成功關(guān)鍵分析法三步驟 —— 分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素 —— 提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊或關(guān)鍵要素 —— 將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)（ KPI） 魚骨圖分析 進(jìn)一步分解 確定 KPI 找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素 成功的因素有什么 分析成功的要素 未來成功的關(guān)鍵 例： A公司范例 對(duì)模塊解析和細(xì)化 確定 KPI要素 例： A公司 KPI要素分析 最終確定 KPI指標(biāo) 有效性 量化性 易測(cè)算性 例： A公司確定 KPI指標(biāo) 株洲分公司 KPI確定程序 —— 分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素 —— 提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊或關(guān)鍵要素 —— 將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)（ KPI） 魚骨圖分析 進(jìn)一步分解 確定 KPI 找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素 成功的因素有什么 分析成功的要素 未來成功的關(guān)鍵 例： A公司范例 對(duì)模塊解析和細(xì)化 確定 KPI要素 例： A公司 KPI要素分析 最終確定 KPI指標(biāo) 有效性 量化性 易測(cè)算性 例： A公司確定 KPI指標(biāo) 確定公司成功因素 第一步 A公司成功關(guān)鍵因素分析（魚骨圖法） 優(yōu)秀企業(yè) 第二步 A公司 KPI關(guān)鍵要素分解圖 市場(chǎng)領(lǐng)先 第三步 A公司確定 KPI關(guān)鍵指標(biāo) 以市場(chǎng)領(lǐng)先為例 市場(chǎng)領(lǐng)先 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 成功關(guān)鍵因素法應(yīng)用 ? 適用公司一級(jí) KPI指標(biāo)提煉分析 ? 適用部門二級(jí) KPI指標(biāo)提煉分析 ? 適用員工三級(jí) KPI指標(biāo)提煉分析 關(guān)鍵因素法分解員工 KPI步驟 第五部分 員工 KPI指標(biāo)分解實(shí)施流程總攬 定權(quán)重 定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值 指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性 、分解或設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 定崗位職責(zé) 關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵因素 員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)時(shí)，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個(gè)崗位員工身上，但由于其并不對(duì)指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績(jī)效指標(biāo)對(duì)每個(gè)崗位更具有針對(duì)性。 猴子管理法 執(zhí)行型管理這最重要的原則： 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死 ? 否則，他們會(huì)餓死，而你則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。 猴子管理法 執(zhí)行的第一要點(diǎn)： 讓猴子在下屬的肩上 執(zhí)行的第二要點(diǎn)： 讓員工照顧好自己的猴子 ?員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有 5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性 等著被叫去做 問應(yīng)該做什么 提出建議，然后采取最終行動(dòng) 采取行動(dòng)，但馬上提出建議 自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào) ?利用增加的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有積極性?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了。兩人碰面時(shí)， A打招呼道，“早上好。這樣它就可以跟隊(duì)尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。 領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。 大富人家通常都出不了才子，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是利益背后的原則高于一切，法不容情。 狼性原則 五、血濃于水： 狼雖然通常獨(dú)自活動(dòng)，但你不會(huì)發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時(shí)獨(dú)自逃走。 狼性原則 三、自知之明： 狼也很想當(dāng)獸王，但狼知道自己是狼不是老虎。 領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個(gè)對(duì)偉大原則的養(yǎng)育過程，要像一個(gè)母親一樣勇于犧牲。 執(zhí)行關(guān)鍵點(diǎn)：檢查與獎(jiǎng)勵(lì) 狼 性 領(lǐng) 導(dǎo) 原 則 狼 陸地上動(dòng)物食物鏈最高終結(jié)者： 1. 狼淘汰老、弱、病殘的不良族群，使其被迫進(jìn)化的更優(yōu)秀?！? 向?qū)в謺?huì)指著第二面鏡子問：“你看到了什么？”他會(huì)說：“我看到了一面美麗的鏡子。 第一面鏡子，表面凹凸不平，且有污點(diǎn)，看起來很臟。 ?我們是不是口頭上宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧之人？ ?我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工？ ?我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？ ?我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)不同意見，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見之人？ ?我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅(jiān)持原則的員工？ ?我們是不是口頭上鼓勵(lì)員工勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事、專事?lián)v鬼、鉆營(yíng)之人？ ?? 自查 “一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃” ■ 執(zhí)行就是有水吃 ■ HOW— 怎么挑？ ■ WHO— 誰來挑？ ■ WHEN— 什么時(shí)候挑？ ■ WHERE— 在哪里挑？ ■ WHOM— 誰來檢查？ ■ WHAT— 結(jié)果如何考核？ 案例研究 執(zhí)行分析：此時(shí)此地條件下如何追求結(jié)果 ■ 把葉老師的講課 拍成 VCD ■ 時(shí)間 ■ 價(jià)格 ■ 質(zhì)量 ■ 完成 ■ 沒完成 案例研究 分析：為什么一個(gè)決策執(zhí)行不下去？ 高 低 ■ 首先把這一決策分為三個(gè)階段，確定不同階段的工作內(nèi)容 準(zhǔn)備階段 拍攝階段 修訂階段 流程化 明晰化 到電話號(hào)碼本中找這些人？ 高 低 ■ 把明晰的工作內(nèi)容納入操作狀態(tài) 準(zhǔn)備階段 拍攝階段 修訂階段 操作化 準(zhǔn)備階段 拍攝階段 修訂階段 高 低 ■ 首先把這一決策分為三個(gè)階段，確定不同階段的工作內(nèi)容 操作化 分析：為什么一個(gè)決策執(zhí)行不下去？ 執(zhí)行三化 ? 流程化（從頭到尾流程化） ? 明晰化（工作內(nèi)容明晰化） ? 操作化（明晰內(nèi)容操作化） 制度設(shè)計(jì)的三要原理： 要假設(shè)戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施 要假設(shè)措施是貫徹不下去的：檢查 要假設(shè)檢查也是沒有用的：獎(jiǎng)懲 制度實(shí)施的三化原則 ： 流程化 明晰化 操作化 制度執(zhí)行力的三要三致力于建立簡(jiǎn)單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) 制度執(zhí)行力 目錄 一、關(guān)于執(zhí)行 —— 綜述 二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化 三、保障制度體系的高效運(yùn)行 四、選拔執(zhí)行型人才 五、提升管理者的執(zhí)行力 那些人是執(zhí)行型人才？ ?他們是嗎？ —— 毛澤東、張飛、克林頓、司馬遷、朱镕基、周恩來、 甘地、林彪 ?優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格，心胸，知識(shí)程度等等都可以完 全不一樣，唯一相同的是他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)： 四、選拔執(zhí)行型人才 對(duì)自己負(fù)責(zé)任 執(zhí)行人才是對(duì)自己負(fù)責(zé)的人，這類人有什么不同的特點(diǎn)？ ■ 信守承諾 ■ 結(jié)果導(dǎo)向 ■ 永不放棄 四、選拔執(zhí)行型人才 面試：如何判定誰是執(zhí)行型的人 一個(gè)真實(shí)的故事 ? 我們因?yàn)橐峒?，因?yàn)樯婕暗絻蛇叺暮霞s問題：否則我們就要兩邊都交錢，所以，最好的結(jié)果是，這邊到期，那邊也正好裝修完，我們就搬家。 在嘗試著要做正確的事時(shí)，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，而忽視或