【正文】 入法 。（出現(xiàn)漏單、下錯單的現(xiàn)象） “蘋果速銷”的例子（續(xù)） 原因之二：對各種零售業(yè)及自身優(yōu)勢缺乏認識，定位不準確。 ? “蘋果速銷”采用的是快速、重磅、全線出擊的市場進入策略，突出了兩大賣點以吸引市民：“超值心動價”和“送貨上門服務”。 ? 柔道策略－大企業(yè)有時難以對小規(guī)模的行動作出反應。具體內容包括： ? 品牌擴散－迅速推出不同的品牌來占據(jù)不同的市場空間， ? 限制性定價－－利用價格構筑進入障礙。 四、價值創(chuàng)新的途徑 1．增加產(chǎn)品或服務的功能屬性 2．提升產(chǎn)品平臺，推出功能和質量顯著不同于以往的產(chǎn)品 3．降低顧客的代價 4．重新定義產(chǎn)品價值（ Formule 1 ） 康柏公司的價值創(chuàng)新 —延伸價值曲線 低 高 價值創(chuàng)新 1 低 高 價值創(chuàng)新 2 安全性 適用性 存儲性 管理能力 可配置性 可靠性 價格 表現(xiàn) 文件 /打印兼容性 一般兼容性 要素擴展性 低 高 價值創(chuàng)新 3 塞佛拉 Sephora化裝品連鎖店的價值創(chuàng)新 傳統(tǒng) 塞佛拉 售貨員提取傭金 是 否 購物贈送禮品 是 否 每專柜陳列一種品牌 是 否 制造商控制商品陳列 是 否 易于適用產(chǎn)品 否 是 購物不受干擾 否 是 容易比較不同產(chǎn)品 否 是 顧客有控制權 否 是 第六節(jié) 競爭對策與模型 ? 我們把對策與戰(zhàn)略的差別解釋為，前者是企業(yè)可以適時做出的靈動的選擇。也可以說，價值創(chuàng)新的深層是經(jīng)營模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個良好的基礎。 兩種邏輯的差別 ? 產(chǎn)業(yè)假設 認為產(chǎn)業(yè)條件是固定的 ? 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應該建立其競爭優(yōu)勢，目標即在于贏得競爭競爭并非其存在的標桿， ? 顧客 通過市場細分及顧客定制來維持及擴充其顧客群，同時企業(yè)應注重顧客價值的差異化 ? 產(chǎn)業(yè)假設 認為產(chǎn)業(yè)條件可以改變 ? 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應該追求價值量上的飛躍以便主控市場 ? 顧客 以全體消費大眾的利益為目標，并且愿意犧牲部分顧客的利益以提供大多數(shù)顧客利益；注重顧客價值的共同性 兩種邏輯的差別（續(xù)） ? 資產(chǎn)及能力 公司應會運用杠桿原理運做其現(xiàn)有的資產(chǎn)及能力 ? 產(chǎn)品與服務項目 產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的范圍決定了一家公司所能提供的產(chǎn)品及服務，其目標即在于創(chuàng)造所提供產(chǎn)品及服務價值的極大化 ? 資產(chǎn)及能力 公司不會受限于目前已經(jīng)有的資產(chǎn)及能力，而應該問自己，如果我們是新進入市場的競爭者，我們應該如何做？ ? 產(chǎn)品與服務項目 價值創(chuàng)新者會設法超過傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的范圍，企圖一次解決整套特定要求 價值創(chuàng)新的著力點 ? 價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失去意義。 旅店業(yè)的創(chuàng)新 價值曲線 高 低 飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務員的水平 房間設備和舒適度 床的質量 衛(wèi)生 房間的安靜程度 價格 計劃 價值的構成與價值創(chuàng)新 ? 對于每一類顧客（或者說在每個領域中）而言，價值都有具體的構成要素。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務標準。這家 公司的前身是由 Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于 1967年在法國創(chuàng)辦的 SEIH公司，公司于同年開設了自己的第一家旅店，并以并購的方式實現(xiàn)了快速擴張。 ? 環(huán)宇電視機的農(nóng)村包圍城市 ? 戰(zhàn)略的波及效應有可能使集中化的戰(zhàn)略成為一種積極的進攻戰(zhàn)略。 ? 成本過高。 ? 你國內，我全球。 ? 你推，我拉。 7. 檢驗戰(zhàn)略的持久性。1. 推銷頻率；2. 電話次數(shù)。 ? 信號標準：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標準的一組信號。 ? 例如： 采購， 人力資源開發(fā) 差別化的驅動因素 （一）內部政策與時機 （二）價值鏈之間的協(xié)同 ——價值鏈內的聯(lián)系； ——縱向聯(lián)系與縱向一體化程度； ——經(jīng)營單位之間的關系。 消費鏈 最終顧客的價值鏈 例：旅游的消費鏈 ? 擬訂旅游計劃和選擇旅行社 ? 乘車、船、飛機赴觀光地 ? 餐飲、住宿 ? 游覽觀光 ? 購買紀念品 ? 返程 最后一項應該是什么？ 尋求差別的著眼點 ? 差別是指與競爭的差別，但把競爭對手作為尋求差別的著眼點，卻未必能夠設計出有意義的差別化戰(zhàn)略。 六、成本領先的決策誤區(qū) ? 單純追求低成本而導致設備過時， ? 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， ? 犧牲質量和特色， ? 只關心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié) 如采購， ? 無意中的交叉補貼。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。 1. 內部政策：例如，邯鋼的模擬市場價格。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調試時間。 ? 1969年豐田汽車公司更換 1000噸級沖床的模具要花 4個小時，而德國大眾汽車公司（ Volkswagen）只用 2個小時。 三、成本驅動因素 ? 為了實現(xiàn)成本領先，企業(yè)應該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅動因素，特別是結構性驅動因素。 ? 1979年 實施Ｅ計劃，針對石油危機，制定降低成本的新目標。 ? 19671970年 成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓國際市場。 戰(zhàn)略成本管理的長期性 小松公司的例子 ? 1962年 推行質量圈運動，開展全面質量管理。 ? 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。但實際上，更大的威脅卻可能來自組織內部。 ? 什么樣的成長方式能夠保存并且強化戰(zhàn)略？一個概括的定律，是集中深化某一個戰(zhàn)略位置，而不是擴大或犧牲它。 ? 配合（ fit）能創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強的價值鏈來，企業(yè)活動彼此互補，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟價值。如 Carmike電影公司只在人口 20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。 戰(zhàn)略定位需要權衡取舍 ? 權衡取舍源于三個原因 – 公司形象或聲譽的不一致性； – 更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； – 最后，權衡取舍源于對內部協(xié)調和控制的限制。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。 二、戰(zhàn)略是一種取舍 ? 企業(yè)的標竿學習（ branchmarketing）做得越多，彼此之間就會越相像。 ? 隨著西方公司的學習和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領導地位。組織改進它的運營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。 ? 競爭優(yōu)勢歸根結底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值： 或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。 ? 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（ configuration of activities），及如何組合各個活動（ coordination of activities ）。 戰(zhàn)略的基本界定 ? 公司為之活動的終點，實質是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。其中一些表述是波特的個人見解。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。它們能夠同時達到低的成本和高的質量。推動了生產(chǎn)率邊界。 ? 日本的經(jīng)營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。 設限 （ limit） ? 如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。這就是戰(zhàn)略。設限恰恰有利于成長。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗 Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 ? 目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人 ? 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包