【正文】 分銷的效率 管理方法 管理效果 ? 在分銷 /零售輻射主管中確認(rèn)并強(qiáng)化對當(dāng)期工作目標(biāo)的認(rèn)識 ? 引導(dǎo)分銷 /零售輻射主管根據(jù)公司工作目標(biāo)調(diào)整工作方法 ? 在分銷 /零售輻射主管與直接領(lǐng)導(dǎo)之間形成有效的溝通 ? 作為分銷 /零售輻射主管之間工作經(jīng)驗交流的基礎(chǔ) 提升分銷 /零售輻射主管的管理技能 做什么 怎么做 目標(biāo) (Objectives) 任務(wù) (Goal) 策略 (Strategies) 措施 (Measures) 公司提出的分銷管理目標(biāo) 依據(jù)目標(biāo)對自己管理的分銷工作制定量化指標(biāo)，并設(shè)定任務(wù)完成時間 完成任務(wù)可以采用的策略與辦法 根據(jù)策略落實具體開展工作的方法和計劃 定性描述 定量定時 定性描述 定量定時 提高移動產(chǎn)品對顧客的影響力 在 6月 30日渠道檢查時，分銷網(wǎng)點對移動產(chǎn)品的首推率達(dá)到 70% 在分銷網(wǎng)點通過店主向營業(yè)員布置移動產(chǎn)品介紹考核任務(wù) 利用一周時間拜訪網(wǎng)點，對營業(yè)員進(jìn)行移動產(chǎn)品知識考核檢查 56 影子管理是在不增加人員編制的情況下，借助分銷商的銷售代表管理分銷渠道和收集渠道信息的有效手段 運營商 分銷主管 分銷商 業(yè)務(wù)經(jīng)理 銷售代表 分銷主管對分銷商的分銷人員具有 1 業(yè)務(wù)管理權(quán) 2 薪酬考核權(quán) 3 崗位建議權(quán) 分銷主管管理依據(jù) ? 分銷管理制度 ? 分銷管理規(guī)范 ? 分銷效益 分銷商接受意愿 ? 對分銷商銷售隊伍管理水平的提高 ? 在分銷商分銷收益中的直接體現(xiàn) 57 分銷管理日報 報告人：銷售代表 報告內(nèi)容： ? 各分銷網(wǎng)點當(dāng)日銷售情況 ? 移動產(chǎn)品鋪貨記錄 ? 新放號用戶信息匯總 分銷管理周報 報告人：分銷主管 報告內(nèi)容： ? 分銷商渠道管理評價 ? 分銷網(wǎng)點銷售跟蹤分析 ? 競爭對手渠道與市場競爭動態(tài) 分銷管理月報 報告人：分銷主管 報告內(nèi)容： ? 分銷商本月銷售考核及意見 ? 分銷商分銷管理與業(yè)務(wù)配合情況匯報 嚴(yán)格、規(guī)范的分銷報告制是有效進(jìn)行渠道信息與用戶資料管理的科學(xué)手段 58 1 4 3 巡訪記錄 行程安排 渠道信息 渠道巡訪 ? 渠道巡訪日志 ? 渠道信息匯總 ? 根據(jù)渠道動態(tài)調(diào)整相關(guān)工作安排 ? 了解相關(guān)產(chǎn)品銷售情況，評估分銷網(wǎng)點總體經(jīng)營狀況 ? 關(guān)注用戶反映 ? 跟蹤競爭對手動態(tài) 2 ? 確定巡訪渠道目標(biāo)及巡訪路線 ? 計劃巡訪工作內(nèi)容 ? 準(zhǔn)備相關(guān)材料 ? 與分銷 /零售輻射網(wǎng)點負(fù)責(zé)人溝通 ? 記錄渠道情況（宣傳品擺放、促銷政策執(zhí)行、顧客接待等） ? 糾正分銷 /零售輻射網(wǎng)點不規(guī)范行為 分銷主管需要加強(qiáng)與直屬管理的網(wǎng)點之間的管理和溝通，采用渠道巡訪行程規(guī)劃管理方法 59 運營商不僅需要提升渠道管理水平，還需要豐富渠道管控手段，轉(zhuǎn)變渠道管理觀念 ? 內(nèi)部控制系統(tǒng) – 銷售數(shù)量與銷售效率管理 （目標(biāo)管理、激活率） – 新發(fā)展用戶質(zhì)量調(diào)控 （離網(wǎng)率、平均 ARPU） – 渠道業(yè)績考核跟蹤（銷售增長、業(yè)績提升） – 渠道信息反饋與應(yīng)變機(jī)制 （渠道拜訪與報告） – 渠道秩序與經(jīng)營規(guī)范 （獎勵與處罰） – 渠道管理人員激勵控制（績效考核） ? 外部監(jiān)控系統(tǒng) – 經(jīng)銷商真實信息記錄 （網(wǎng)點錄入、統(tǒng)計準(zhǔn)確） – 核心渠道信息反饋 （對手動態(tài)、市場異動） – 中介機(jī)構(gòu)調(diào)查（渠道檢查、市場跟蹤） – 經(jīng)銷商協(xié)作溝通機(jī)制 （全體例會與個別溝通） 豐富渠道管控手段 ? 改變舊觀念 – 家長作風(fēng) – 渠道檢查員 – 互不信任 – 限制發(fā)展 ? 樹立新觀念 – 合作互信 – 雙贏發(fā)展 – 服務(wù)意識 – 正視競爭 轉(zhuǎn)變渠道管理觀念 60 管理體系需要大量相關(guān)的文件和制度來規(guī)范 渠道發(fā)展戰(zhàn)略 和轉(zhuǎn)型步驟 XX移動有限公司 渠道資源整合方法 和渠道管理模式 XX移動有限公司 自營廳假設(shè)規(guī)劃 XX移動有限公司 經(jīng)銷商管控與 激勵體系 XX移動有限公司 新興渠道合作策略 XX移動有限公司 渠道管理體系 XX移動有限公司 核心零售商 扶植計劃 XX移動有限公司 如何進(jìn)行渠道審計 XX移動有限公司 61 渠道終端運作技巧 62 充分認(rèn)識終端工作的戰(zhàn)略地位 ?掌控渠道和終端廠商資源，實現(xiàn)對價值鏈的主導(dǎo) ?優(yōu)化客戶使用界面，促進(jìn)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的銷售 ?為應(yīng)對競爭、渠道建設(shè)和品牌建設(shè)提供支撐手段 ?為 3G的到來做好準(zhǔn)備 終端市場 終端存量市場（非定制，不知類型終端） 增量市場 優(yōu)化終端使用界面，支持新業(yè)務(wù)和客戶品牌建設(shè)。 32 對市場的長期觀察也驗證了渠道建設(shè)對于市場份額的重要性 渠道數(shù) 銷售份額 88 42% A地區(qū) B地區(qū) C地區(qū) 60 15 45% 移動 聯(lián)通 聯(lián)通 聯(lián)通 移動 移動 60 35 12 58% 62% 38% 55% 渠道強(qiáng)則市場份額高， 渠道弱則市場份額低 33 隨著競爭形勢的進(jìn)一步深化和移動市場自身的演變，移動運營商需要通過做廣、做深、做強(qiáng)和做精渠道來確立渠道核心競爭力 做廣 做強(qiáng) 做深 做精 廣泛的渠道合作與管理，充分利用現(xiàn)有的渠道資源，實現(xiàn)有效的渠道覆蓋 強(qiáng)化自有渠道和核心渠道的建設(shè)和銷售比例，提升其對于終端市場的掌控力度 通過對服務(wù)、溝通功能的完善來幫助提升渠道對于老客戶鞏固和新業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略支持效果 針對老用戶群、年輕人群和流動人群差異化地進(jìn)行渠道終端建設(shè) 渠道發(fā)展方向 例如：通過杠桿分銷覆蓋非簽約渠道，開拓連鎖、 3C、大賣場、網(wǎng)絡(luò)等新型渠道 例如，發(fā)展新時空、全球通品牌店和合作營業(yè)廳等主力渠道 例如，通過客戶經(jīng)理建設(shè)強(qiáng)化大客戶和企業(yè)客戶發(fā)展、服務(wù)和維護(hù) 例如，建設(shè)動感地帶品牌店 34 案例分析：銷售渠道分類 因特網(wǎng) 呼叫中心 零售店 分銷商 商業(yè)伙伴 銷售隊伍 銷售附加值 每筆交易成本 35 移動運營商直接管控的各類終端渠道在銷售、服務(wù)和溝通功能方面均存在不足 ? 移動直接管理控制的終端渠道本身的零售比重占整體市場放號總量不足一半 ? 專營渠道的門店銷售能力與非專營相比缺乏優(yōu)勢，特別是合作營業(yè)廳本身的銷售和贏利能力都較弱 ? 外部核心渠道在對新用戶的卡品銷售功能上較強(qiáng)，但對新業(yè)務(wù)的推銷能力弱，對企業(yè)用戶發(fā)展的渠道支持不足 ? 服務(wù)功能主要由營業(yè)廳承擔(dān)，但用戶滿意度低 ? 外部終端渠道發(fā)揮的服務(wù)功能比較弱，且贏利不佳、積極性不高 ? 重要用戶群對渠道服務(wù)的不滿意率相對更高 ? 移動沒有借助渠道終端與用戶進(jìn)行雙向溝通 ? 新業(yè)務(wù)宣傳僅在自辦渠道和部分核心渠道體現(xiàn)，但熱情不高 ? 不同類型渠道終端向用戶傳達(dá)的信息不清晰，不統(tǒng)一 銷售功能 服務(wù)功能 溝通功能 36 運營商自身存在的困惑以及渠道運作中暴露出來的大量問題實際上是由現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)和渠道管理體系不合理所造成的 存在管理盲區(qū)，渠道體系混亂 資源配置不當(dāng)，跨區(qū)竄貨嚴(yán)重 激勵支持不足，移動渠道離心 渠道管控不力，出現(xiàn)漂移用戶 1 2 3 4 競爭形勢 ? 降低價格沖擊用戶 ? 提高酬金沖擊渠道 ? 發(fā)展新移動專賣店 “我們需要獲得外部渠道在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展上的支持，但他們熱情不高， 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)推廣 效果不理想，如何能提升他們的參與熱情？” 市場環(huán)境 ? 用戶數(shù)量迅速增長 ? 市場細(xì)分日益顯著 ? 消費行為更加復(fù)雜 “渠道放號增長快，各種各樣的用戶都在涌進(jìn)來，這么多 新增用戶 到底誰是真正的有價值的用戶？ 經(jīng)銷商觀念 ? 運營商影響力下降 ? 渠道忠誠度在降低 ? 經(jīng)營行為更加復(fù)雜 “競爭對手在策反我們的渠道，而銷售能力強(qiáng)的渠道則不愿接受約束，如何才能有效 應(yīng)對競爭 ， 強(qiáng)化對渠道的控制？” 行業(yè)形態(tài) ? 出現(xiàn)大量無門頭店 ? 賣場與連鎖店崛起 ? 非傳統(tǒng)渠道的介入 我們花了大量的費用在用戶促銷上，但這些利益往往被渠道截留，實際收益不明顯，如何提升我們的 營銷效率？” 37 在渠道管理盲區(qū)之中，混亂的渠道層級和價格體系導(dǎo)致了批發(fā)和竄貨現(xiàn)象的產(chǎn)生 表示移動可以接受的卡號流向 表示會加大渠道混亂、移動不能接受的卡號流向 移動指定專營店 消費者 非運營商直管渠道 跑卡員 105元 130元 100元 105元 移動渠道管理的灰色區(qū)域 市區(qū)代辦管理室 100元 105元 郊縣營業(yè)部 卡號流向圖（其中，價格以目前銷量最大的充值 100元帶８神州行為例） 移動普通代辦點 直銷隊 1） 8590元 102元 130元 38 渠道資源配置的不平衡（主要指卡號供應(yīng)與需求相背離）導(dǎo)致嚴(yán)重的跨區(qū)竄貨 不同地區(qū)對號源偏好不一，號源資源配置不適當(dāng) 區(qū)域間由于稅收、促銷和酬金波動造成價格差 有人要卡 存在卡類批發(fā)商以批卡尤其是跨區(qū)批卡為主要牟利手段 縣市公司因考核指標(biāo)壓力而疏于管理 有人放卡 跨區(qū)竄貨 非直管渠道需要從批發(fā)渠道中獲得移動卡號 不同地區(qū)號源量不等，有些地區(qū)號源緊張 卡號資源分配與實際市場銷量不平衡 39 跨區(qū)竄貨造成移動忽視本地市場銷售及對用戶的服務(wù)，也不利于渠道管理與激勵 忽視本地市場銷售： ?在以放號量為主要考核指標(biāo)的前提下，郊縣營業(yè)部只求放號數(shù)量，對本地市場銷售情況、本地移動覆蓋情況不夠重視 ?一些縣市公司由于對本地銷售不夠重視，因此對其管轄內(nèi)的移動渠道也不夠重視，會造成對渠道掌控能力弱，渠道忠誠度下降等隱患 渠道建設(shè)受到影響： ?卡號竄出地的營銷成本不能轉(zhuǎn)化為本地區(qū)實際的移動渠道資源，特別是為移動直管的終端渠道發(fā)展提供利潤支持 竄貨流出地區(qū) 用戶服務(wù)得不到保證： 用戶往往并不了解其所購卡的來源地，因此在跨區(qū)服務(wù)未開通的情況下不能獲得應(yīng)有的服務(wù) 不加控制的跨區(qū)批發(fā)比本區(qū)批發(fā)更易導(dǎo)致對用戶信息的疏忽，造成即使在跨區(qū)服務(wù)開通的情況下，用戶也難以獲得一些必須的服務(wù)（如補卡） 當(dāng)?shù)卮N商積極性受損： 有些竄入卡品資費政策比當(dāng)?shù)乜ㄆ穬?yōu)惠，導(dǎo)致守規(guī)矩、只銷售本地卡品的經(jīng)銷商的積極性受挫 竄貨流入地區(qū) 危害 危害 40 無序的批發(fā)竄貨行為將逐步導(dǎo)致移動對于渠道的失控，同時也造成了經(jīng)銷商的短視行為，其與運營商長期合作的意識不斷降低 渠道 失控 渠道違規(guī)行為大量出現(xiàn)，經(jīng)營競爭對手產(chǎn)品，制造漂移用戶以及截留促銷資源 核心經(jīng)銷商對零售的投入與關(guān)注減少，零售能力弱化 大量無門頭店存在對移動卡號的需求 缺乏控制的批發(fā)體系導(dǎo)致批發(fā)價格在核心渠道之間內(nèi)部競爭 由于缺乏約束，少數(shù)移動直管渠道開始在利益的驅(qū)使下少量批發(fā) 相比零售，批發(fā)盡管利薄，但容易上量，賺錢快 移動給予核心渠道的資源開始外流， 盡管放號量上升，但移動直管渠道