【正文】 ，對整個投資項目進(jìn)行跟蹤負(fù)責(zé)。n 投資項目的資金籌措只專門由財務(wù)部門進(jìn)行。n 投資行為的現(xiàn)金流能良性循環(huán)。而投資行為涉及的資金投入量大 、風(fēng)險高，盲目的投資行為給公司帶來巨大的損失。改造的總體原則改造的總體原則n 設(shè)立統(tǒng)一的投資部，由投資部統(tǒng)一規(guī)劃公司園區(qū)開發(fā)以外的投資行為，統(tǒng)一執(zhí)行投資流程，并對投資收益負(fù)責(zé)。 （此流程即連接績效評估程序）新流程的收益新流程的收益n 預(yù)算的制定由于要關(guān)注是否能實現(xiàn)，就更加客觀實際，而非主觀上一相情愿。分析了預(yù)算差異的原因后，制定落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，并在下月審查執(zhí)行的結(jié)果。n 在分析了預(yù)算差異的原因后，沒有落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 預(yù)算的調(diào)整流程改造的原則改造的原則n 給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整機(jī)會，如半年一次，并相應(yīng)列出變化較大的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素，制定預(yù)算調(diào)整準(zhǔn)則，既做到能適應(yīng)變化的環(huán)境，又能保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。潛在影響潛在影響n 當(dāng)年中發(fā)生了當(dāng)初制訂預(yù)算時候所無法預(yù)計的外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境較大變化時，已經(jīng)制定的預(yù)算無法適應(yīng)新的變化。n 要求下屬子公司也需提供全套預(yù)算資料審核利潤預(yù)算的合理性。預(yù)算的編制流程 編制的方法（費(fèi)用）預(yù)算編制流程的概念性設(shè)計工作計劃的編制各成本中心費(fèi)用預(yù)算的編制園區(qū)經(jīng)營部利潤預(yù)算的編制現(xiàn)金收支預(yù)算的編制固定資產(chǎn)預(yù)算的編制公司全面預(yù)算的匯總投資部利潤預(yù)算的編制人力資源預(yù)算的 編制預(yù)算的審批和下達(dá)流程預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵流程現(xiàn)狀的主要描述流程現(xiàn)狀的主要描述n 由于預(yù)算的制作對預(yù)算的依據(jù)沒有詳細(xì)的列明，預(yù)算的審核也沒有標(biāo)準(zhǔn)，只能參照歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行批復(fù)。如園區(qū)經(jīng)營部銷售費(fèi)用的預(yù)算應(yīng)該和銷售收入預(yù)算有邏輯對應(yīng)關(guān)系；投資部和園區(qū)經(jīng)營部的業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)算應(yīng)和準(zhǔn)備進(jìn)行的投資和銷售活動有對應(yīng)關(guān)系；各部門的會務(wù)費(fèi)應(yīng)有相應(yīng)的會議名稱、目的來支持。預(yù)算的編制流程 編制的方法（成本）改造的原則改造的原則n 改造費(fèi)用預(yù)算科目，預(yù)算科目應(yīng)該區(qū)別于會計科目，按照費(fèi)用發(fā)生的動因和性質(zhì)明確規(guī)定預(yù)算方法。在預(yù)算中按照準(zhǔn)確核算得到的單位面積成本信息和預(yù)算銷售面積來預(yù)算銷售成本。n 更有效率地集中平衡公司內(nèi)各個利益實體對資源的需求，將資源用于對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)最有利的地方。改造的原則改造的原則n 明確預(yù)算的責(zé)任中心：利潤中心（ 對收入、成本、費(fèi)用和利潤負(fù)責(zé) ）： 園區(qū)經(jīng)營部、投資部（投資部再負(fù)責(zé)下屬子公司的預(yù)算編制并作為投資部的利潤來源）成本中心（ 對成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)） ：辦公室、人力資源部、財務(wù)部、法律事務(wù)部、黨群辦、董事會辦公室新流程的收益新流程的收益n 使公司的預(yù)算制作能落實到各個責(zé)任中心，各個責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)得到保障。240。n 公司清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)藍(lán)圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績表現(xiàn)，使得預(yù)算的激勵作用更明顯地表現(xiàn)出來。董事會辦公室應(yīng)組織各部門人員在正式預(yù)算啟動之前進(jìn)行初步預(yù)測摸底并草擬預(yù)算總綱。而且產(chǎn)權(quán)部對下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門平級，并沒有對整個公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則預(yù)算的啟動流程預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵預(yù)算的啟動流程流程現(xiàn)狀的主要描述流程現(xiàn)狀的主要描述n 公司預(yù)算的啟動以產(chǎn)權(quán)部收到股東 XX市投資管理公司下發(fā)的 “企業(yè)年度經(jīng)營計劃的通知 ”并向下屬子公司和總公司其他部門轉(zhuǎn)發(fā)作為起點。新流程的收益新流程的收益n 合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標(biāo)。潛在影響潛在影響n 編制預(yù)算的目的不明確，制訂的預(yù)算不以股東利益最大化為目標(biāo)，而以管理者是否能完成經(jīng)營計劃為目標(biāo)。 薪酬與考核委員會由外聘若干專業(yè)人力資源咨詢顧問、董事長、黨委書記以及人力資源部經(jīng)理共同組成，并由董事會兼任委員會主任，由其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集薪酬與考核委員會管理委員會臨時會議。n 戰(zhàn)略決策委員會 主要職責(zé)科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）審閱審閱預(yù)算預(yù)算滾動滾動調(diào)整調(diào)整方案方案召集召集年度年度預(yù)算預(yù)算會議會議預(yù)算預(yù)算方案方案的審的審閱與閱與考核考核戰(zhàn)略決策委員會制定制定公司公司長期長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略監(jiān)督監(jiān)督核實核實公司公司重大重大投資投資開發(fā)開發(fā)決策決策科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）n 薪酬與考核委員會主要職責(zé)240。 對董事會負(fù)責(zé)，向董事會匯報240。 審計委員會不參與企業(yè)經(jīng)營活動的決策，但審計委員會與內(nèi)部審計之間關(guān)系密切，通過內(nèi)部審計和外部審計開展的一系列活動促使經(jīng)營者提供真實會計信息、有效地履行其管理職責(zé)。未來的組織架構(gòu)圖 — 董事會層面各業(yè)務(wù)及職能部門總經(jīng)理薪酬與考核委員會董事會 董事會辦公室戰(zhàn)略決策委員會 審計委員會審計部董事會辦公室 主要職能董事會辦公室董事會日常行政事物處理戰(zhàn)略調(diào)研、政策性研究協(xié)助預(yù)算管理工作參與控股企業(yè)高層委派人員的管理協(xié)調(diào)、監(jiān)督董事會決議的執(zhí)行情況列席董事會和股東會議組織組織預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督和期和期末考末考評工評工作作科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強(qiáng)化總公司審計委員會、內(nèi)部審計部審計監(jiān)察職能n 審計委員會240。 結(jié)合流程設(shè)計原則主要戰(zhàn)略建議及對組織設(shè)計的主要啟示? 集中精力，保證有足夠的資源經(jīng)營和開發(fā) XX科技工業(yè)園? 調(diào)整與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的其它業(yè)務(wù)1. 加強(qiáng)企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)，堅決貫徹新的戰(zhàn)略實施；2. 應(yīng)有專門的業(yè)務(wù)部門各自負(fù)責(zé)園區(qū)經(jīng)營和投資業(yè)務(wù)；3. 應(yīng)加強(qiáng)人力資源管理的功能和財務(wù)管理功能，這兩個部門應(yīng)積極加入到公司的管理決策中，促使企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型；現(xiàn)有的組織架構(gòu)的問題股東董事會董事長、黨委書記監(jiān)事會總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理天鼎公司產(chǎn)權(quán)部發(fā)展部信息部貿(mào)易部房產(chǎn)部人力資源部法律事務(wù)部辦公室西甫公司財務(wù)部審計部董辦開發(fā)公司物業(yè)公司高新城貿(mào)易公司黨委紀(jì)委書記黨群辦保衛(wèi)科秘書科行政科外事科車隊意杰公司科意公司派瑞科特羅克斯金科公司韻科發(fā)展部僅負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會，專業(yè)職能分工不夠清晰和完整，投資業(yè)務(wù)職能較為分散產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)控股公司的營運(yùn)管理、退出的建議并上報總經(jīng)理辦公會，同時協(xié)調(diào)總公司預(yù)算的啟動和匯總工作。 結(jié)合客戶戰(zhàn)略240。 n 由于獨立董事所具有的客觀獨立性，我們有理由相信獨立董事比內(nèi)部董事更能成為一名良好的監(jiān)督者，這樣公司就傾向于在審計委員會和報酬委員會中增加獨立董事的比例，以至于委員會成員全部或多數(shù) (超過 50%)都由獨立董事所組成，如美國法律研究所 (American Law Institute)有關(guān)公司治理原則第三部分(Principles of Corporate GoIIIernance Part)(1984)和商業(yè)圓桌會議 (Business Roundtable)有關(guān)公司治理與美國競爭力部分 (Corporate GoIIIernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主張審計委員會和報酬委員會完全由獨立董事所組成。 對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行審計經(jīng)常和持續(xù)地提供有關(guān)公司經(jīng)營情況的各種信息較好地解決信息不對稱問題較好地解決代理問題利于保持審計獨立性對經(jīng)營管理部門實施有效的監(jiān)督和控制利于保證審計結(jié)論的客觀性實現(xiàn)有效的公司治理審計委員會或董事會領(lǐng)導(dǎo)III. 最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系n 董事會管理最佳實踐n 審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐n 專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐 n 最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系 －專業(yè)管理委員會n 從董事會的兩項主要功能來看，一項功能是檢查和監(jiān)督公司的長期投資戰(zhàn)略。 監(jiān)事會的監(jiān)督功能應(yīng)由具備合格素質(zhì)的人員出任相應(yīng)的監(jiān)督職能。監(jiān)事會最佳實踐－人員要求監(jiān)事會由 35人組成。制衡的要素監(jiān)事會的監(jiān)督機(jī)制應(yīng)能夠直接地作用于決策過程之中 ，而不是只是一種事后監(jiān)督。 對董事會和高層管理者執(zhí)行股東會和董事會決議情況的監(jiān)督240。只有落實到這些層面才具備可操作性。 符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)240。 董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會240。董事會作為股東代表積極行使其被賦予的權(quán)力監(jiān)控子公司管理層行為保護(hù)股東權(quán)益影響重大經(jīng)營活動子公司管理層通過規(guī)范公司運(yùn)作，保證公司科學(xué)決策、有效運(yùn)行和發(fā)展 、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 清楚了解重大經(jīng)營活動制衡董事會通過專門委員會、規(guī)范總公司的 管理機(jī)制從而實現(xiàn)實際效用的控制制衡II. 良好公司治理的特征n 衡量一個治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)：240。n 全球最佳業(yè)務(wù)實踐企業(yè)的股東通過董事會、監(jiān)事會、各種專業(yè)委員會、派駐高級管理層或?qū)I(yè)線的內(nèi)部政策并配合適當(dāng)?shù)目冃Э荚u和激勵手段來監(jiān)督控制公司經(jīng)營管理層和子公司的具體行為。戰(zhàn)略實施咨詢方案 (科技園總公司 )議題n 階段目標(biāo)回顧n 科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述n 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化n 科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)n 科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng)n 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述n 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計n 附錄一：溝通計劃議題n 階段目標(biāo)回顧n 科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述n 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化n 科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)n 科技園總公司部門未來的績效評估系統(tǒng)n 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述n 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計n 附錄一：溝通計劃本階段目標(biāo)n 基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助客戶進(jìn)行組織架構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、績效評估及能力發(fā)展模型的設(shè)計n 通過雙方在本階段的密切合作，充分傳授安達(dá)信在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗和方法論，以使客戶在項目結(jié)束后，有足夠的技能在日常的管理工作中能獨立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略議題n 階段目標(biāo)回顧n 科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述n 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化n 科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)n 科技園總公司部門未來的績效評估指標(biāo)n 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述n 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計n 附錄一：溝通計劃科技園總公司組織架構(gòu)的重組I. 概要II. 公司治理結(jié)構(gòu) 的目標(biāo)III. 最佳業(yè)務(wù)實踐和相關(guān)行業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)體系IV. 科技園組織架構(gòu)的重組I. 概要n 公司治理的目標(biāo)是 在公司管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的負(fù)責(zé)關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督，而達(dá)到其 最終目標(biāo)是 “保護(hù)股東利益 ” 。只有落實到這些層面才具備可操作性。II. 公司治理的目標(biāo)n科技園總公司的公司治理目標(biāo)是 在其總公司高級管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督和制約，而達(dá)到其 最終目標(biāo)是 “保護(hù)股東權(quán)益 ” 。 如何保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益得到維護(hù)和滿足n 一個能夠保護(hù)股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下特征：240。 股東、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定240。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。董事會 構(gòu)成 單一，監(jiān)控困難 董事會 能