【正文】 重組項目管理的核心要素。? 業(yè)務流程重組是對企業(yè)進行戰(zhàn)略性重構的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務流程 Hammer Champy BPR 摒棄了職能導向， 以最大限度滿足顧客需求為核心， 員工成為主動的服務創(chuàng)造者 BPR 壓縮了管理層級，縮短了管理者和員工、顧客的距離 BPR 運用先進的管理技術，消除了傳統(tǒng)模式的成本風險，最大限度地保證質量 3 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 業(yè)務流程重組的辨析 BPR是企業(yè)轉型而不是僅僅流程再設計 BPR是 ? 全方位地而非片面地思考問題 ? 全面的組織轉換，這種轉換要求對組織的整個基礎結構進行多方位的優(yōu)化 ? 根據(jù)企業(yè)的策略方向對所有的可用資源進行重新規(guī)劃 BPR不是 ? 對單一的操作過程進行改善或簡單地計算機化 ? 精兵簡政的單一行動 ? 良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品 4 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 怎么開展業(yè)務流程重組 BPR的一般過程 計劃和啟動 調(diào)研與診斷 重新設計 方案實施 后期工作 ? 概念準備 ? 組織準備 ? 標桿研究 ? 內(nèi)外部調(diào)研 ? 專家會診 ? 設計備選方案 ? 方案評估 ? 方案審批 ? 試點 ? 調(diào)整 ? 推廣 ? 配套改革 ? 周期性評估 ? 持續(xù)改進 5 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 管理層流程重組研討會現(xiàn)狀描述報告戰(zhàn) 略 和 發(fā) 展 趨 勢來自各業(yè)務最終客戶的需求其 他 公 司 優(yōu) 秀 經(jīng) 驗問 題 確 認主 要 需 求需考慮的其他影響因素，如組織、人員和技術等A s I s D e l i v e r a b l e sE x e c u t i v e D e s i g n S e s s i o n sD e t a i l e d D e s i g n S e s s i o n sH i g h L e v e l D e s i g n S e s s i o n s綜合多種信息并對流程再造形成共識 6 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 在戰(zhàn)略的基礎上，對組織架構、業(yè)務流程以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息系統(tǒng)的充分配合與支持 戰(zhàn) 略 信 息 系 統(tǒng) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務 流 程 組 織 架 構 環(huán) 環(huán) 市 場 境 境 業(yè) 行 7 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 如何獲得流程重組項目的成功 BPR實施成功的關鍵因素 因地制宜，量體裁衣 BPR 實施成功 抓住重點，解決關鍵 問題而不是面面俱到 8 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) ? 明確目標及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與 (要點 1~4) ? 縝密的實施策略 (要點 5~10) ? 有效的項目組織及管理 (要點 11~15) ? 主動的變革管理 (要點 16~20) 成功的要點 業(yè)務流程重組實施的要點 9 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 明確目標及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與 設立精確目標及里程碑 作為一個系統(tǒng)的根本性的改革，一把手的親自參與必不可少 主要領導親自抓 投入最優(yōu)秀人員 要點 1： 要點 2： 要點 3： 精確、具體的目標及里程碑可以被用作實施過程中的參照點，保證項目的大方向及進程 精通管理和業(yè)務的專家是流程的?所有者?，他們能夠準確地定義和優(yōu)化相關的管理和業(yè)務流程，他們也應是以后主要相關部門的負責人 所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。業(yè)務流程重組的概念、過程及體會 培訓資料 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 內(nèi)容 182。 結語：本地網(wǎng)流程重組?擴大試點?的進程，及實施初步成功的幾點體會 1 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 業(yè)務流程重組的概念 ? 定義：什么是業(yè)務流程重組 ? 方法：業(yè)務流程重組的一般過程 ? 關鍵：如何獲得流程重組項目的成功 ? 結果：開展業(yè)務流程重組后將有哪些改善 (國際電信案例 ) 2 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 什么是業(yè)務流程重組 (BPR)? ? 對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以‘顧客、競爭和變化’ 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。應安排合理的實施進程以實現(xiàn)實施效果的最優(yōu)化，并確保員工在本部門實施業(yè)務流程重組時已具備了必要的知識和技能 集中精力，力求早期顯現(xiàn)成果 要點 10： 業(yè)務流程重組早期顯現(xiàn)成果有利于增強組織內(nèi)部對項目的信心，消除阻力，同時獲得進一步實施所需的支持。 密切跟蹤項目進展 要點 13： 拖期是項目實施過程中常見的問題。項目組不應該是安臵?問題員工?地方。這項業(yè)務占其總收入的 20%和總利潤的 50% ? 一般情況下，處理接入服務定單并按入網(wǎng)絡要花 15天時間，如果客戶要求連接高速數(shù)據(jù)或圖象通信，則需要 30天，由于是壟斷經(jīng)營企業(yè)，它用不著關心流程會花多少時間 ? 突然之間，競爭來臨，新進入者在大城市里鋪設了光纖電纜。以前管理層次多，對員工的監(jiān)督十分嚴格；再造后，公司向跨部門的、實行自我管理的工作小組發(fā)展，這些小組有內(nèi)在的動力去滿足客戶的要求，并不斷地縮短周期、降低成本、提高質量 17 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 內(nèi)容 182。如遇到需對內(nèi)容進行實質性調(diào)整情況，應由第一責任人提出詳細說明，報相關省、集團指導牽頭人核實認同后由領導小組審議批準 ? 試點實施起點定在 2月 1日，階段性節(jié)點為 6月 30日，為期 5個月時間 ? 從 7月 1日起，集團公司將按同意的標準和驗收方法進行驗收，檢驗試點實施的初步結果，并要求本地網(wǎng)提交試點實施的階段性總結報告 ? 在試點實施期內(nèi)： –組織架構首先按?人隨事走?的原則調(diào)整，從而保證生產(chǎn)運作的連貫性 –試點期內(nèi)，基本保持人員總數(shù)的零增長 –在 4月 30日前各崗位明確用人標準，并先在內(nèi)部進行調(diào)整 – IT在現(xiàn)有基礎上進行功能調(diào)整，并提出應用需求，原則上本地網(wǎng)不自己重建 ? 在整個實施過程中要鑒別人員、工資、收入與成本結構的變化，保證重組過程中全年發(fā)展任務的完成，做到改革生產(chǎn)兩不誤，異常情況要隨時報告上級公司 34 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 蘇州 BPR項目總體實施進程及里程碑 流程實施 示意 主要里程碑 第一階段 ? 前端架構一次調(diào)整 ? 大客戶服務前端流程試行 第二階段 ? 后端架構一次調(diào)整 ? 業(yè)績考核機制試行 ? SLA簽訂及試行 ? 大客戶服務后端流程試行 ? 前端架構到位 第三階段 ? 職能部門調(diào)整到位 ? 后端架構到位 ? 滾動性網(wǎng)絡投資流程試行 ? 大客戶及 SLA 流程 IT固化 第四階段 ? 縣局結構開始調(diào)整 ? 市區(qū)編制調(diào)整 ? 主要流程 IT固化 ? 實施效果檢驗 – 6/30 6月 30日 縣局結構調(diào)整 滾動性網(wǎng)絡投資流程試行 職能部門編制調(diào)整 職能部門調(diào)整到位 后端架構一次調(diào)整 后端編制調(diào)整（市區(qū)） 大客戶服務前端流程試行 大客戶服務后端流程試行 * 前端架構一次調(diào)整 前端編制初步調(diào)整（市區(qū)） 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 2月 1日 2月 28日 3月 31日 4月 30日 業(yè)績考核機制試行 (過渡期 ) 12月 30日 推廣 結構調(diào)整 流程在本地網(wǎng)全面推廣 前端架構調(diào)整到位 SLA簽訂及試行 B 后端架構調(diào)整到位 35 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 蘇州及昆明的實施進程都是根據(jù)本地情況所確定的 蘇州 ? 鑒于現(xiàn)有組織架構已接近前后端模式、需要的調(diào)整不大，蘇州實施方案以流程的分步實施為主線，結合組織架構的分步調(diào)整 ? 相對較穩(wěn)健風險較容易控制 ? 每個流程緊跟每項組織架構調(diào)整，能避免?換湯不換藥?的現(xiàn)象出現(xiàn) ? 后到位的人員有不安定感，可能影響日常工作 ? 后實施的流程缺少磨合、調(diào)整的時間空間 昆明 ? 鑒于現(xiàn)有組織架構與目標架構差別較大，而且主要領導在實施前發(fā)生了變動，所以采取組織架構調(diào)整先行，較快地到位，然后再全面推行流程實施 ? 組織架構較快地到位有利于排除后顧之憂并可以集中精力處理關鍵難題－架構調(diào)整 ? 流程可以根據(jù)輕重緩急逐步在架構完成后加以推進 ? 管理人員可能的進一步調(diào)整是變數(shù)，需要云南省公司與昆明市本地網(wǎng)投入更大精力以化解風險，確保成功 ? 組織架構的大調(diào)整，造成新老流程需要磨合，可能會短期內(nèi)影響正常生產(chǎn)，搞得不好有可能造成?換湯不換藥? 特點 優(yōu)點 挑戰(zhàn) 兩種實施方案是結合了兩個本地網(wǎng)絡實際情況而提出： ? 開始的第一步是不同的，體現(xiàn)了不同的實施風格，根據(jù)輕重緩急確定流程實施的先后順序的做法是一致的 ? 綜合起來降低了整體的風險，也給本地網(wǎng)發(fā)揮創(chuàng)造性留出一定余地 ? 各地在具體實施上風格有所不同對今后全國推廣提供了更豐富的經(jīng)驗 36 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 從 7月 1日起，集團應組織對試點本地網(wǎng)進行階段性成果的驗收－總體效果與解決的問題概述 問題的癥結（本） 1. 外部體制障礙嚴重（如不對稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等） 2. 國企組織架構的通病 –不扁平且缺乏責、權、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績責任中心 3. 業(yè)務流程沒有整體性，常不閉環(huán)，不適應市場要求 4. 管理流程不健全，管理機制尤其是目標設臵及考核分配機制落后 5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立 6. 整體人員素質水平雖然不低，但是缺乏市場營銷等關鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變 項目建議的主要舉措 組織架構 指標體系 大客戶服務 網(wǎng)絡資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡投資 計費與帳務 IT 項目預計的階段性成果 ? 建立了責權較為清晰的扁平的組織架構 ? 人員結構開始優(yōu)化 BPR預期對癥結的解決程度 ? 建立了一套指標體系－包含 2023年蘇州、昆明的考核指標及獎勵分配原則和辦法 ? 加強前端大客戶售前營銷實行一個窗口對外 ? 以昆明卷煙廠、工商銀行、蘇州制造業(yè)的客戶為例把流程走通 ? 走通了跨省專線電路調(diào)度流程，縮短開通時間 ? SLA協(xié)議試行完成 ? 制定了 2023年固定資產(chǎn)投資計劃，并在中期給予調(diào)整 ? 昆明、蘇州 ABC分區(qū)完成并試行滾動性投資流程達到預期的節(jié)省投資的目標 ? 提升了計費的準確性，縮短了響應時間 ? 明確了本地網(wǎng)的 IT系統(tǒng)發(fā)展需求 C 37 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 具體的至 6/30本地網(wǎng)大客戶服務流程實施效果和檢驗方法 關鍵考核問題 ? 是否具備足夠的行業(yè)知識？ ? 大客戶經(jīng)理是否和大客戶花了適當?shù)臅r間？ ? 是否有能力提供符合客戶需求的解決方案？ ? 在試點大客戶中，銷售額是否有所提高？試點大客戶的收入增長對大客戶總收入的增長是否有一定的影響？ ? 在試點大客戶中，高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務）所帶來的收入是否提高？ ? 大客戶的市場響應時間是否縮短，包括專線開通時間，故障排除時間與方案響應時間？ ? 大客戶是否有不斷發(fā)展？ ? 內(nèi)部摩擦是否減少？ 相應指標 ? 大客戶對以下評語的認同度： – 客戶經(jīng)理懂專業(yè)，了解我的公司的行業(yè)需求 – 中國電信能夠很快地提出合適的解決方案 – 客戶經(jīng)理和客戶接觸的時間適當 ? 試點大客戶（如昆明卷煙廠）的銷售額比去年同期的增長額 ? 試點大客戶收入占大客戶總收入的比例 ? 由高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務）所帶來的收入及占總收入的比例 ? 平均專線開通時間，故障排除時間，方案響應時間 ? 客戶滿