中國電信項目管理-全文預覽
【正文】 strategically and cost effectively Process 第一步 資源分配與平衡 用初始進度表預測整個項目的資源需求 第二步 識別資源使用的峰點 第三步 在每一個資源使用高峰期，推遲非關鍵任務 第四步 消除資源使用瓶頸，重新估算 ? 資源平衡主要集中于人員和設備 ? 資源使用開始于初始進度表及工作資源需求 Page 35 ? 風險管理 ? 工作明細結構圖（ WBS） ? 現(xiàn)實的進度表 ? 動態(tài)的精確估算 ? 項目平衡 項目計劃 在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定 —— 項目計劃 有助于項目的組織管理 制定計劃的工具 Page 36 動態(tài)的精確估算 遵守以下黃金規(guī)則 ? 使用正確的人來做估算 ? 基于經驗進行估算 ? 商議平衡點而非進度 估算技巧 ? 階段性估算 ? 參數(shù)式估算 ? 自下而上地估算 項目支出規(guī)劃 ? 知道什么時候花和知道該花多少一樣重要 ? 一旦估算完項目進度及成本，項目支出規(guī)劃就迎刃而解 建立詳細的預算評估 ? 具體預算的數(shù)據(jù)來源 ? 內部人力資源成本 o使用負荷勞動率 o不要遺漏項目人員成本 ? 內部設備成本 o估算在項目種使用完的設備成本 o估算在多個項目中使用的設備成本 ? 外部人力資源和設備的成本 ? 材料成本 Page 37 ? 風險管理 ? 工作明細結構圖（ WBS） ? 現(xiàn)實的進度表 ? 動態(tài)的精確估算 ? 項目調控 項目計劃 在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定 —— 項目計劃 有助于項目的組織管理 制定計劃的工具 Page 38 項目調控 項目層 企業(yè)領導層 業(yè)務部門層 重新估算項目 利用工作進度表改變任務分配 為項目增加人員 使用來自公司內部的專家提高工作效率 使用來自公司外部的專家提高工作效率 外包整個項目或者外包重要的部分 項目工作轉至高層主管或者客戶 加班工作 Page 39 項目調控 項目層 企業(yè)領導層 業(yè)務部門層 減少工作范圍 快速頻繁地跟蹤 分階段的 “ 產品 ” 交付 改變利潤或期望要求 Page 40 項目調控 項目層 企業(yè)領導層 業(yè)務部門層 外包 分階段的 “ 產品 ” 交付 工作量轉移到客戶 減少工作范圍 使用提高工作效率的工具 Page 41 項目控制 Page 42 項目環(huán)境 ? 項目管理功能 ? 項目定義 ? 項目計劃 ? 項目控制 ?招募項目人員 ?明確項目利益相關人 ?制定項目規(guī)則 定 義 ? 風險管理 ? 詳細工作進度表 ? 估算 計 劃 ? 估算 ? 溝通 ? 微調 ? 終止 控 制 ?工作一覽表 ?責任矩陣 ?溝通計劃 ?項目合約 ?風險日志 ?進度表 ?預算 ?資源計劃 反饋、變化、微調 Page 43 溝通 項目組內溝通 在項目中，項目成員之間有效而公開的溝通是絕對必要的 以項目為中心的溝通 管理層和客戶之間的溝通 變化管理 項目結束報告 Page 44 溝通 ? 項目組成員有四個主要的溝通需求 : ? 職責 ? 協(xié)調 ? 狀態(tài) ? 授權 ? 任務分配清晰 ? 會議 : ? 項目啟動會 ? 成員進度匯報 ? 項目進展會 ? 設置溝通期望 ? 及時、公開、恰到好處 有下面的一些問題要問 : ? 誰、為什么需要信息 ? ? 他們需要什么類型的信息 ?何種詳盡程度？頻度如何？ ? 當你和管理層及客戶溝通的時候，你的目標是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？ Communicating with the team 項目組內的溝通 管理層和客戶之間的溝通 Page 45 溝通 變化管理 識別變化管理的主題 項目管理及項目組產生交付成果 利益相關人的審查及修改 利益相關人的正式接受 新項目活動基礎 項目組評估變化及提出建議 在變化日志里記錄要求 原來的方案 變化過程 一個典型的變化管理過程 Page 46 溝通 結束報告 項目結束報告有兩個目的 : 1. 為項目利益相關人對項目定稿 2. 一個學習機會 ? 向所有項目參與者通報項目的最新狀態(tài)及下一步安排 ? 提出有關新項目的具體建議 ? 具體描述項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的應予以重視的問題 Page 47 項目進度跟蹤 進度及績效衡量 日常跟蹤 關鍵任務跟蹤 工作進度及績效衡量 成本績效衡量 工作時間跟蹤 成本跟蹤及對照 Page 48 制定工作規(guī)
高考資料相關推薦
鄂ICP備17016276號-1