【正文】 主要 活動 ? 能力提升路徑圖模板及說明 ? 能力提升路徑圖初稿 ? 能力提升杠桿的RACI表 ? 制定能力提升路徑圖的培訓(xùn)材料 ? 主要輸入?yún)R總模板 ? 能力提升路徑圖修改稿 ? 能力提升路徑圖二次修改稿 ? 能力提升路徑圖終稿 關(guān)鍵 文檔 整個戰(zhàn)略和指標(biāo)的制定需要公司各級的參與，而非僅僅依靠個人 n 團(tuán)隊達(dá)成的結(jié)果會比個人好的多 n 應(yīng)有一個團(tuán)隊來進(jìn)行整個的戰(zhàn)略和指標(biāo)制定 n 理解團(tuán)隊精神和協(xié)調(diào)工作的重要性。并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等 15個能力提升杠桿 能力提升路徑圖 年度競爭能力提升執(zhí)行圖 供應(yīng)鏈能力提升 ? 是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口 ? 省分級管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例 ? 平均采購供應(yīng)周期 ? 是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組 ? 省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例 ? 相關(guān)供應(yīng)商采購價格下降幅度 ? 是否設(shè)立了采購中心 ? 是否形成了采購經(jīng)理職責(zé)和考核體系 ? 備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例 ? 是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品 ? 標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量 ? 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額 采購相關(guān)流程的優(yōu)化 強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理 逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位 進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購 KPI ? 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量 ? 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護(hù)服務(wù)的整合談判 明確采購需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版 建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口 對價格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍 繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理 并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心 明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類 適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 建立供應(yīng)商年度分級評審制度，和相應(yīng)級別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法 成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組 按照下面的四步法來細(xì)化得到年度競爭能力提升執(zhí)行圖 年度戰(zhàn)略舉措的分解 細(xì)化 KPI及衡量指標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)值及業(yè)績區(qū)間 細(xì)化年度競爭能力提升執(zhí)行圖的四個步驟 ? 將年度戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地分解，形成年度競爭能力提升執(zhí)行圖 ? 年度競爭能力提升執(zhí)行圖應(yīng)具有邏輯性和系統(tǒng)性，保證戰(zhàn)略舉措及行動的一致性 ? 通過標(biāo)桿分析 , 歷史績效表現(xiàn) , 價值模型分析 , 確定指標(biāo)的目標(biāo)值 ? 通過分析和討論 , 設(shè)定目標(biāo)值的績效范圍 ? 根據(jù)主題的 KPI進(jìn)一步細(xì)化得到舉措的 KPI， 以及關(guān)鍵行動的完成標(biāo)志 ? 平衡結(jié)果性指標(biāo)和預(yù)期性指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo) 描述 審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持與三年能力提升路徑圖的一致性 ? 重新審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持年度競爭能力提升執(zhí)行圖和能力提升路徑圖的一致性 ? 建立各個舉措的時間 , 資源和風(fēng)險的規(guī)劃并在部門間達(dá)成共識 步驟 1 2 3 4 戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具 戰(zhàn)略執(zhí)行圖 n 清晰實在的內(nèi)容 主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及可控制 n 嚴(yán)密的邏輯關(guān)系 ? 垂直關(guān)系 —應(yīng)該“互相獨立，完全覆蓋，沒有重疊 ”（ MECE） —邏輯上在同一程度或水平 —與其它主題不矛盾 —有超過 2個但不超過 7個的并列項 ? 水平關(guān)系 —具有因果聯(lián)系，低層支持高層 —在高一層戰(zhàn)略的范圍內(nèi) ? 斜角關(guān)系 —同上層主題沒有沖突 建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導(dǎo)原則 愿景 主題 舉措 子舉措 行動 1 戰(zhàn)略主題 負(fù)責(zé)人決策 咨詢 告知 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12年度戰(zhàn)略舉措 關(guān)鍵行動 完成標(biāo)志衡量標(biāo)準(zhǔn)及KP I 目標(biāo)值進(jìn)度安排負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)部門及人員其他職責(zé)部門及人員2 0 0 5 年要實現(xiàn)的目標(biāo)描述 2 0 0 5 年度定量K P I 及目標(biāo)值按照下面的模板將 2023年的舉措細(xì)化成可執(zhí)行的行動 對年度目標(biāo)予以描述，通常為定性描述 針對該主題對應(yīng)的 KPI設(shè)定年度目標(biāo)值 對舉措設(shè)定KPI及目標(biāo)值 明確各部門的職責(zé) 將舉措分解到關(guān)鍵行動 設(shè)定每個行動的完成標(biāo)志 安排行動執(zhí)行進(jìn)度安排 1 戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構(gòu)建是一個反復(fù)循環(huán)的過程 初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖 ? 檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能否為舉措和關(guān)鍵行動所支持 ? 檢查邏輯性 訪談業(yè)務(wù)經(jīng)理及相關(guān)人員 ? 產(chǎn)生最初的分析邏輯圖 ? 抓取重要而獨特的商業(yè)屬性 ? 決定 /更新經(jīng)理對每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角 訪談 確認(rèn)圖中的聯(lián)系 ? 評估執(zhí)行圖，確保每項和潛在的衡量標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)的 ? 比較圖中的元素和當(dāng)前的衡量標(biāo)準(zhǔn)來確保完整性 ? 從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性 分析整理 確認(rèn) 1 依據(jù)能力提升杠桿的 KPI，得到各舉措對應(yīng)的 KPI 2 行動完成標(biāo)志 行動完成標(biāo)志 行動完成標(biāo)志 子舉措目標(biāo) 子舉措目標(biāo) 子舉措目標(biāo) 舉措目標(biāo) 舉措目標(biāo) 舉措目標(biāo) 能力提升杠桿 舉措 舉措 舉措 子舉措 子舉措 子舉措 行動 行動 行動 戰(zhàn)略執(zhí)行圖 指標(biāo)體系 戰(zhàn)略目標(biāo) 為對 KPI和其它衡量指標(biāo)設(shè)定有效的、可實現(xiàn)的目標(biāo)值和業(yè)績區(qū)間，需理解曾經(jīng)使用的目標(biāo)，并建立初始的目標(biāo)值 3 ? 每個指標(biāo)的歷史表現(xiàn)可以幫助理解這個指標(biāo)一直以來的變化和可能的 偏差 ? 需勘查指標(biāo)歷史上的主要波動 ? 需要時，對每個指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化的分解（分地區(qū)，部門，時間等）。在情景建立中，會需要更精確的預(yù)測 ? 資源限制的估計會處于一個范圍中 ? 這一步用于標(biāo)出每個指標(biāo)在既定資源限制下的可能達(dá)到的邊界值 ? 因為在開始階段，目標(biāo)的建立都是相互獨立的。 ? 這一步更似流程性的步驟，而非管理層來做很大的改變 ? 目標(biāo)必須得到高層執(zhí)行官和負(fù)責(zé)目標(biāo)的經(jīng)理的完全一致的統(tǒng)一 ? 目標(biāo)在組織中的廣泛溝通能創(chuàng)造一種對目標(biāo)的感知，同時也鼓勵合作 ? 應(yīng)注意到目標(biāo)的設(shè)定是多個回合的過程，可能需要在整個計劃以及管理循環(huán)中不斷的調(diào)整的修改 ? 績效帶驅(qū)動一個預(yù)警系統(tǒng)，比如當(dāng)指標(biāo)值落出了安全區(qū)域，會以紅燈警示 ? 績效帶開始又背指標(biāo)的人來設(shè)定，并又他 /她的上級來通過 ? 使用歷史信息和統(tǒng)計工具能幫助設(shè)定初始的績效帶，但是背指標(biāo)的人來確定安全和危險的區(qū)域 ? 目標(biāo)一旦改變，績效帶必須隨之修改 優(yōu)先排序措施 定案目標(biāo) 定案績效帶 設(shè)定目標(biāo)可以采取標(biāo)桿比照、增量改進(jìn)和延伸目標(biāo)等方法和工具 3 目標(biāo)設(shè)定的工具 標(biāo)桿比照 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998(1) 客戶滿意度 (%) Time B公司 A公司 本公司 描述 ? 根據(jù)與同類公司相關(guān)績效的比較來改進(jìn) 優(yōu)點 ? 典型的數(shù)據(jù)收集過程 ? 突出了本公司的弱點 ? 易于闡明目標(biāo)設(shè)定背后的邏輯 缺點 ? 同類公司的戰(zhàn)略可能與本公司不一樣，從而削弱的可比性 ? 進(jìn)行全局的比較需較大的投入 ? 沒有激勵本公司超越競爭者的表現(xiàn) 描述 ? 通過了解歷史數(shù)據(jù)和目前狀況，在過去績效的基礎(chǔ)上作改進(jìn) 優(yōu)點 ? 易于闡明目標(biāo)背后的邏輯 ? 方法簡便，不會耗費太多時間 ? 合適與非戰(zhàn)略的評估指標(biāo) 缺點 ? 忽略了設(shè)定的目標(biāo)可能不足以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) ? 與戰(zhàn)略沒有連接 ? 基本沒有考慮延伸客戶的能力來獲得突破性的績效 描述 ? 對于為突破性的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的舉措來說，延伸目標(biāo)法是可行的 優(yōu)點 ? 推動組織向更高的成就行進(jìn) ? 易于計算（在范圍內(nèi)） 缺點 ? 經(jīng)常會導(dǎo)致公司低層對相關(guān)經(jīng)理的反感 ? 缺乏信息的邏輯，解釋目標(biāo)值與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 增量改進(jìn) 1999 掉話率 (1,000 Call) 0 5 10 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3