e第五章企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析(1)-全文預(yù)覽
【正文】 ，使企業(yè)的信譽(yù)等受損，這是一種非財務(wù)效益的損失。 完全成本法則可以彌補(bǔ)這一缺陷 ， 所以它必將重新得到廣泛的應(yīng)用； 期初、期末存貨數(shù)量變動會導(dǎo)致完全成本法計算失真，但這一問題隨著“作業(yè)成本法”、“適時生產(chǎn)制”、“零存貨”等內(nèi)部成本管理方法在企業(yè)中的運(yùn)用而逐步得到解決。這種成本分配過程主要是對企業(yè)原有成本會計信息的再整理過程，即不論原有成本歸集的對象如何都調(diào)整為按價值活動進(jìn)行成本的歸集和分配。成本動因或多或少能夠由企業(yè)所控制，但是沒有一種成本動因會成為決定企業(yè)成本地位的唯一因素。 分解時要注意以下的原則： 價值活動所占成本比例很大或比例有上升的趨勢時 ， 應(yīng)對其分解出來進(jìn)行分析； 成本價值活動具有不同的經(jīng)濟(jì)性時 ， 應(yīng)對其分解出來進(jìn)行分析； 價值活動具有不同的成本動因時 ， 應(yīng)對其分解出來進(jìn)行分析； 在上述價值活動的分解中有兩個問題應(yīng)予以注意：第一、分析時要注意價值過程與企業(yè)職能結(jié)構(gòu)之間存在的非一一對應(yīng)的關(guān)系；第二、分離價值活動的最終檢驗標(biāo)準(zhǔn)是競爭者的行為，對于競爭對手采取與企業(yè)不同的方式進(jìn)行價值活動，企業(yè)應(yīng)將其分解為一項單獨(dú)的價值活動進(jìn)行分析。編制零基預(yù)算，可以揭示管理費(fèi)用支出的合理性和有效性，硬化預(yù)算控制，抑制管理費(fèi)用的單純增長。企業(yè)以此為基礎(chǔ)可以科學(xué)地設(shè)計和建設(shè)企業(yè)的信息渠道，使其在到達(dá)必要的環(huán)節(jié)的同時減少不必要的停滯，保證信息傳遞的通暢和有效性，同時可以加強(qiáng)對信息反饋的控制。企業(yè)必須分析自身的競爭優(yōu)勢，確定企業(yè)的核心任務(wù)，撤消與此不相關(guān)的環(huán)節(jié)，減少不必要的層級。 據(jù)統(tǒng)計 ， 一些公司實行項目小組改革以及其他相關(guān)改革后 ， 生產(chǎn)周期縮短70%， 成本降低 40%， 顧客的滿意度 ， 產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高 40%。在以責(zé)任單位為核心的企業(yè)組織模式設(shè)置中可以考慮以項目小組為基礎(chǔ)的事業(yè)部制。從企業(yè)角度上講，管理上的思維慣性如果不加以改變，那么企業(yè)的改制就僅僅是名字的更換，而不會有實質(zhì)性的改變。 (二 )降低管理成本的基本思考 我國企業(yè)進(jìn)入 WTO后面臨著激烈的國際競爭，為在競爭中獲勝，必須強(qiáng)化二個方面的工作：一是企業(yè)硬環(huán)境的改善，如產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量等；二是企業(yè)軟環(huán)境的改善，如企業(yè)管理的思想、方式和方法。 由于現(xiàn)行企業(yè)的管理缺乏必要的環(huán)境適應(yīng)性 ， 導(dǎo)致企業(yè)的管理對環(huán)境變化的反應(yīng)滯后 ， 從而增加了企業(yè)決策失誤的可能性 。 從目前看 ， 我國仍有 %的企業(yè)不考慮自身的規(guī)模 、 產(chǎn)品 、 工藝 、 市場等情況 ， 簡單采用 “ 直線職能制 ” 的組織模式 。這說明我國企業(yè)管理確實存在著一些問題，從而導(dǎo)致成本增加、競爭力下降： 管理組織模式單一化 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型只有兩種 ， 即直線職能制和事業(yè)部制 。 一、企業(yè)基本職能活動的成本挖潛 (一 )我國目前企業(yè)管理的現(xiàn)狀 從企業(yè)管理費(fèi)用占銷售收入的比重來看，管理費(fèi)用在銷售收入中所占的比重總體上呈逐年增長的趨勢；在虧損企業(yè)中甚至出現(xiàn)銷售收入下降，管理費(fèi)用反呈增長趨勢的反?，F(xiàn)象。事業(yè)部制是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，即在總公司之下按產(chǎn)品類型、細(xì)分市場，地域等標(biāo)準(zhǔn)劃分出多個相對獨(dú)立的事業(yè)部或分公司，總公司對事業(yè)部或分公司進(jìn)行管理的一種形式。 由于不必要的停留環(huán)節(jié)過多 ， 使得信息傳遞時間過長 ，并在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真和信息反饋難度的增加 。這種對資源的無效使用而給企業(yè)帶來的損失，可以將之納入閑置成本的范疇。這種心智模式形成后具有一定的凝固性，容易導(dǎo)致思維慣性。 結(jié)合企業(yè)自身的特點 ， 進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的改造 企業(yè)組織模式的選擇由多個因素共同決定，一方面要考慮生產(chǎn)力發(fā)展水平和產(chǎn)品生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性要求，另一方面也要考慮人的行為需要。 項目小組結(jié)構(gòu)模式克服了其責(zé)權(quán)不清和雙重領(lǐng)導(dǎo)所產(chǎn)生的弊端 ， 更容易適應(yīng)企業(yè)在目前競爭環(huán)境下靈活的生產(chǎn)方式 ， 并且可以獲得正向的協(xié)同效應(yīng)并使分工效益大于分工成本 。我國企業(yè)原有的工作流程中既有適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的部分，也有不適應(yīng)要求的部分。
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