【正文】 相對于競爭對手而言擁有更出色更具競爭力的能力時，企業(yè)才能夠真正地在市場競爭中確定持久的競爭優(yōu)勢。在這個點上，曲線發(fā)生了微妙卻又深刻的變化，上，曲線發(fā)生了微妙卻又深刻的變化，再也不可能重回到原來的狀態(tài)。 ”換句話說，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)時，各種因素?fù)Q句話說，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)時，各種因素的平衡無論在結(jié)構(gòu)上、企業(yè)經(jīng)營方式上的平衡無論在結(jié)構(gòu)上、企業(yè)經(jīng)營方式上還是競爭方式上都實現(xiàn)了新舊交替。但是，如果你不經(jīng)歷轉(zhuǎn)折點，你的企業(yè)就會先上升到一個高轉(zhuǎn)折點，你的企業(yè)就會先上升到一個高峰，然后滑向低谷。企業(yè)的戰(zhàn)略問題也是一樣。strategy）?波特理論：企業(yè)戰(zhàn)略理論 +產(chǎn)業(yè)組織理論；?行業(yè)分析模式：五種基本力量，應(yīng)分析：?每個力量的特殊作用；?行業(yè)（方框）的影響；?共同的作用。SWOT 、價值鏈分析 ：企業(yè)的資源、能力與市場地位分析其它因素分析 ：文化與其他利益相關(guān)者的期望分析④ 企業(yè)戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略層次 ? 企業(yè)戰(zhàn)略要解決的主要問題是：使命、愿景、價值觀的確立與行動的一致性；戰(zhàn)略與計劃以及預(yù)算的銜接和連動；戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配和和諧；戰(zhàn)略與資源的合理配置與共生；戰(zhàn)略與能力及環(huán)境的共生共融。她是一種行動計劃，是奔向未來的方向、指南、行動過程、由此及彼的道路的規(guī)劃；她是一種戰(zhàn)略模式，是企業(yè)價值觀和行為理念、經(jīng)營文化的具體體現(xiàn)；她是一種戰(zhàn)略定位，是對企業(yè)在市場競爭中的地位選擇；她是一種行為透視，是企業(yè)組織行為的明晰和選擇，以及對未來預(yù)期的愿景。質(zhì)量索賠居高不下，缺陷指標(biāo)超乎尋常，質(zhì)量貫標(biāo)流于形式，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理制度得不到持之以恒的貫徹。173。造成重傷事故頻發(fā)，嚴(yán)重影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，造成人力和財力的損失。173。173。? 成本意識淡薄 173。173。? 東風(fēng)零部件企業(yè)存在的問題? 競爭能力不強(qiáng) 173。173。173。受計劃經(jīng)濟(jì)和國企產(chǎn)品戰(zhàn)略的影響，零部件板塊產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重單一，商用車零部件產(chǎn)品多，乘用車零部件產(chǎn)品少；載重車零部件產(chǎn)品多，客車零部件產(chǎn)品少；中型載重車零部件產(chǎn)品多，輕、重型零部件產(chǎn)品少；低附加值零部件產(chǎn)品多，高附加值零部件產(chǎn)品少；大路技術(shù)產(chǎn)品多，高技術(shù)含量產(chǎn)品少；淘汰型產(chǎn)品多，成長型產(chǎn)品少。173。173。? 市場應(yīng)變能力不夠 173。173。173。? 東風(fēng)零部件企業(yè)存在的問題? 市場意識薄弱 173。產(chǎn)業(yè)布局 “散、亂、弱 ”，市場集中度低，經(jīng)濟(jì)規(guī)模小，整體效益差 零部件企業(yè)發(fā)展方向?qū)㈦S著整車的全球采購、系統(tǒng)研發(fā)、模塊化供貨日趨成熟而進(jìn)行聯(lián)合重組；零部件企業(yè)規(guī)模將通過戰(zhàn)略性聯(lián)合重組形成汽車零部件大集團(tuán)；零部件供貨渠道將根據(jù)企業(yè)規(guī)模和實力分層次供貨形成 “寶塔式 ”結(jié)構(gòu)；零部件企業(yè)發(fā)展重點變?yōu)榧訌?qiáng)研發(fā)平臺建設(shè)和模塊化、系統(tǒng)化供貨能力的建設(shè)。? 以世界為活動的舞臺 ? 以全球戰(zhàn)略化意識作為指針? 以全球化的網(wǎng)絡(luò)為組織形式 ? 以智能資本輸出和企業(yè)創(chuàng)新為核心 ? 以規(guī)模經(jīng)濟(jì)船隊和定制經(jīng)濟(jì)航母為存在的主要形式 ? 以全球管理一體化為主要管理形式 ? 以超越國界和主權(quán)的束縛為目標(biāo)，爭做全球新霸主 ? 中日合資必然進(jìn)行管理、文化、技術(shù)的融合? 世界汽車零部件工業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)四大趨勢：從競爭性質(zhì)來看，不再是你死我活式的，而是共存共贏式的，但這種共存共贏決非茍延殘喘存在。競爭決不僅僅是經(jīng)濟(jì)的競爭，而是多層次、多方位的。? 無論從銷售還是從贏利能力來講，企業(yè)都能承受增長所帶來的壓力。? 視野的開拓與創(chuàng)造力已制度化。促使企業(yè)成長與老化的既不是規(guī)模，也不是時間。173。173。173。173。173。173。? 新經(jīng)濟(jì)時代主體特征表現(xiàn)為：經(jīng)濟(jì)知識化、經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)國際化、經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟(jì)納米化、經(jīng)濟(jì)可持續(xù)化、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新化? 管理理念的變革? 人本致勝 173。過程論 ：過程與結(jié)果不少的組織和個人常常忽視過程研究，總是追求最后的結(jié)果，把結(jié)果看得至高無上，事實上一個嚴(yán)密有序的過程，一個完美無缺的，無懈可擊的過程是用不著去觀察最后的結(jié)果，只要有了這樣的過程，最終的結(jié)果必然在意料之中。 大系統(tǒng)又由不同子系統(tǒng)組成，每個系統(tǒng)又由不同要素構(gòu)成，要素通過不同的結(jié)構(gòu)組成系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)的功能復(fù)合成系統(tǒng)的功能。否則，系統(tǒng)就會處于一種熱寂狀態(tài)。基于價值的管理強(qiáng)調(diào)在各個層面上都能作出有利于增加價值的決策，從而要求上至總經(jīng)理下至一線員工都能樹立創(chuàng)造價值的概念，并能深刻理解影響企業(yè)價值的關(guān)鍵性變量，將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期目標(biāo)，以期在組織內(nèi)部傳達(dá)管理部門的期待目標(biāo)。? 依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。主要是企業(yè)包含技術(shù)、服務(wù)等核心流程運營中的增加值。以科教興國和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略來定位公司的發(fā)燕尾服方向，幫助建立綠色社區(qū)，服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)，確保社會價值的永恒。? 員工的價值。成本C供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部鏈渠道鏈客觀鏈社會鏈科學(xué)環(huán)境鏈③ 企業(yè)價值體系? 股東的價值。銷買方鏈供應(yīng)商 企業(yè) 經(jīng)銷商 顧客 顧客的顧客顧客的全部價值價值實現(xiàn)后的價值延伸后的價值鏈系統(tǒng)顧客與顧客的顧客經(jīng)銷商 供應(yīng)商企 營勤 務(wù)后 場 服部 市 網(wǎng)供應(yīng)商企業(yè)價值系統(tǒng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi) 因而不可避免地掩蓋了價值的真正意義。這兩種價值總是互相離異的，兩者背離的原因就是資本主義的生產(chǎn)關(guān)系所造成的。主觀價值論把市場交換率追溯到消費者對經(jīng)濟(jì)物品的主觀評價。價值管理才是真正意義的企業(yè)持續(xù)競爭力的源泉。精益求精： 指明了企業(yè)合理化的發(fā)展方向。創(chuàng)造價值： 企業(yè)存在必須以存在價值作為前提，如果企業(yè)不能創(chuàng)造價值，就不可能保持競爭優(yōu)勢；改善改善必須以價值創(chuàng)造為唯一目的，不創(chuàng)造價值的活動是沒有必要做；企業(yè)合活化就是要創(chuàng)造價值，凡是不產(chǎn)生效益，不能提高效率，不創(chuàng)造創(chuàng)值的活動與流程均應(yīng)予以消滅。全面改進(jìn)： 界定了改進(jìn)的范圍和方法，不是局部改進(jìn)，而是全面改善，是整體的改進(jìn)改善，而不是個別的改進(jìn)改善；現(xiàn)實中存在的產(chǎn)量與質(zhì)量、安全與生產(chǎn)、整體與局部、前方與后方、管理者與作業(yè)員、裝備與工藝、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與員工行為的諸多矛盾要求必須全面改進(jìn)；企業(yè)是一個有機(jī)的整體，牽一發(fā)而必動全身，因而，全面改進(jìn)是唯一選擇。本尼爾雪夫斯基曾說過，人的本質(zhì)有三條，就是豐富的知識，思考的習(xí)慣和方向的情操。 系統(tǒng)思考的能力是決定管理成功與否的一個十分重要的條件，系統(tǒng)思考的能力決定著其他能力的培養(yǎng)和成長。系統(tǒng)思考： 世界上的萬事萬物總是處于相互聯(lián)系之中，不僅事物內(nèi)部有機(jī)聯(lián)系，而且事物外部也相互影響，相互關(guān)聯(lián)。?經(jīng)理負(fù)責(zé)，全員參與；?系統(tǒng)思考，全面改進(jìn)；?追求卓越，創(chuàng)造價值；?全面學(xué)習(xí)，精益求精； 獨特性是指企業(yè)合理化的原理相同，但每個企業(yè)的具體運作不應(yīng)千篇一律，也就是要把普遍原理與具體實際相結(jié)合，形成每個企業(yè)的獨特風(fēng)格。系統(tǒng)性是指企業(yè)合理化應(yīng)是全方位的展開，必須建立在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)之上。 企業(yè)合理化 (QCDD)培訓(xùn)講義 標(biāo)準(zhǔn) → 企業(yè)合理化是指企業(yè)在面臨著全新的、復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，面臨著全新的、突變的人文環(huán)境，面臨著全新的、激烈的競爭環(huán)境，面臨著全球性的、個性化的消費環(huán)境，選擇、確立企業(yè)路標(biāo)與行為時的衡量標(biāo)準(zhǔn)和體系；過程 → 是企業(yè)在系統(tǒng)思考和組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置，通過持續(xù)的、系統(tǒng)的、全面的改進(jìn)改善活動，追求企業(yè)價值最大化的過程；范圍 → 是企業(yè)不斷提高運營質(zhì)量，提升企業(yè)綜合能力的組織行為和文化的全部集合；領(lǐng)袖 → 是企業(yè)家或企業(yè)經(jīng)營者管理和經(jīng)營企業(yè)的行為與藝術(shù)的結(jié)晶；功能 → 是企業(yè)價值和企業(yè)核心能力的重要源泉。企業(yè)合理化的特征包括系統(tǒng)性、科學(xué)性、合理性、經(jīng)濟(jì)性、成長性、獨特性、學(xué)習(xí)性、精益性。成長性是指企業(yè)合理化必須持續(xù)向上發(fā)展，應(yīng)視今天為落后。經(jīng)濟(jì)性是指企業(yè)合理化必須以價值創(chuàng)造為基本原則，任何不創(chuàng)造價值的方案和活動都應(yīng)從企業(yè)的活動摒棄，任何一項改善活動和項目不僅要創(chuàng)造價值，而且應(yīng)是以最少的投入獲取最高的回報 。 系統(tǒng)思考就是?？v攬全局、兼顧各方，就是尋求矛盾的平衡點。理念出財富，是這種思考的最好詮釋。系統(tǒng)思考的本質(zhì)就是要修煉整合全局的智能。追求卓越的企業(yè)，才能立于不敗之地；只有追求卓越才能有存在價值，以及創(chuàng)造價值的舞臺。學(xué)習(xí)力是企業(yè)最核心的競爭能力，沒有全面的學(xué)習(xí)就不可能產(chǎn)生學(xué)習(xí)力；適者生存，人類不是天生就具有生存能力和創(chuàng)造歷史的能力，企業(yè)員工也是如此，只有在新知識大爆炸的時代努力學(xué)習(xí)才能適應(yīng)環(huán)境的變化；全面學(xué)習(xí)不僅是員工個人的學(xué)習(xí)，更應(yīng)是組織的學(xué)習(xí)；創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是全面學(xué)習(xí)的主要目標(biāo)，更高層次的目標(biāo)是創(chuàng)建超越學(xué)習(xí)型組織。價值理論及其企業(yè)價值的管理將成為未來企業(yè)管理的核心。因為它不能把自己體系的基礎(chǔ)建立在邊際消費者評價的基礎(chǔ)之上。物品有兩種價值，一是使用價值，一是商業(yè)價值。? 傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)只關(guān)注的是個人消費者發(fā)生的總額。② 為什么要有企業(yè)價值理論？輔助活動客戶渠道經(jīng)銷 值單位產(chǎn)品CBP消費者剩余B－ P生產(chǎn)者利潤P－ C通過不斷快速開發(fā)和制造精良的產(chǎn)品服務(wù)用戶，讓每個用戶得到價值的滿足。社會的價值。? 企業(yè)內(nèi)含的價值。企業(yè)價值的管理就是要從供應(yīng)商價值管理，員工價值管理、用戶價值管理、內(nèi)含價值管理、社會價值管理、伙伴價值管理等六個方面入手。 ? 采用價值管理，能將管理者的決策重點放在價值的驅(qū)動因素上，將遠(yuǎn)景總體目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來。實際存在的系統(tǒng)，無論是其內(nèi)環(huán)境的各要素之間，還是其內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境之間，都有物質(zhì)、能量、信息的交換和流通。系統(tǒng)論認(rèn)為，世界上的萬事萬物都處在相互聯(lián)系的系統(tǒng)之中。 控制的唯一目的就在于保證航向的正確，最大限度地釋放結(jié)構(gòu)本體的能量，追求目標(biāo)的最終實現(xiàn)。新經(jīng)濟(jì)時代就是以新經(jīng)濟(jì)為主體的社會化，它必將引發(fā)一系列的政治的、經(jīng)濟(jì)的、文化的、生活的，以及人文的、心理的、價值觀等的社會變革，是新的文明時代替代和淘汰舊的文明時代的革命過程。? 核心能力致勝 —— 由能力到核心能力、由核心能力到特異能力的飛躍，企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的升騰? 學(xué)習(xí)致勝 173。? 創(chuàng)新致勝 173。? 速度致勝 173。? 品牌致勝 173。? 柔性致勝 173。? 道德致勝 173。? 企業(yè)成長與老化的本質(zhì)企業(yè)的成長與老化同生物體一樣，主要都是通過靈活性與可控性這兩大因素之間的關(guān)系來表現(xiàn)的。? 企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用。? 企業(yè)表現(xiàn)超群是預(yù)料的事。地區(qū)利益集團(tuán)壟斷性國際化企業(yè)集團(tuán)壟斷性文化科技人才壟斷性 ? 競爭的全球化 競爭的主體復(fù)雜而又突出 競爭內(nèi)容和形式的多樣化 從形態(tài)上看，競爭不僅僅是平面的，而是立體的。人類以共同的理想，共有的價值觀和平生存在宇宙的現(xiàn)實是新經(jīng)濟(jì)時代的必然結(jié)果。企業(yè)機(jī)制不活、管理落后和業(yè)內(nèi)無序競爭，導(dǎo)致生產(chǎn)率低下和產(chǎn)品成本高市場開發(fā)不足，營銷服務(wù)體系落后，售后服務(wù)水平差，難以適應(yīng)全球化采購 部分汽車零部件企業(yè)債務(wù)和社會負(fù)擔(dān)重，自我發(fā)展后勁不足 173。173。少數(shù)子公司缺乏競爭觀念和競爭精神，面對激烈的市場競爭無動于衷，不僅不主動提升企業(yè)競爭力，而且更有甚者放棄競爭的機(jī)會和權(quán)力，造成企業(yè)競爭力急劇下降。173。173。173。? 研發(fā)能力薄弱 173。173?？傊?，研發(fā)己經(jīng)成為制約零部件事業(yè)發(fā)展的瓶頸。173。沒有強(qiáng)烈的競爭意識和強(qiáng)大的競爭力，我們就會被市場經(jīng)濟(jì)的所淘汰，就將成為歷史的罪人。173。173。不少子公司對安全生產(chǎn)重視不足，存在麻痹思想，強(qiáng)調(diào)安全多但落在實處少，軟件措施多但硬件投入少；抓違章處罰多，總結(jié)教訓(xùn)尤其是總結(jié)防范防護(hù)管理責(zé)任少。173。不少子公司產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，質(zhì)量意識、質(zhì)量控制和管理方法沒有提高，難以跟上整車和主機(jī)廠日益苛刻的質(zhì)量要求。? ① 戰(zhàn)略理述概述? 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)基于對環(huán)境、行業(yè)、市場等因素的分析、判斷、把握，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略，其目的是通過企業(yè)健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展而最大限度地創(chuàng)造企業(yè)價值。而職能戰(zhàn)略中又包括營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、文化與 CI戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、采購與物流戰(zhàn)略等內(nèi)容。PEST分析： 宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 ： 波特的五種競爭力量模型制定戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與路線具體戰(zhàn)略方案擬定與選擇企業(yè)戰(zhàn)略的實施與評價企業(yè)戰(zhàn)略綜合分析 ⑧Grove 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點理論的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點理論正的時候，我們就遇到轉(zhuǎn)折點。但是，如果你不經(jīng)歷上升到新的高度。不同了，有些東西起了變化。在這個點后，它更趨近于未來的形態(tài)。企業(yè)實質(zhì)上是各種能力資源綜合體，但企業(yè)具備各種各樣的能力，并不一定意味著企業(yè)能夠在日益變化的市場競爭趨勢面前，能夠攻無不克戰(zhàn)無不勝，企業(yè)成功取決于企業(yè)能力的強(qiáng)弱大小和能力的應(yīng)用時機(jī)及應(yīng)用的能力。? 主要從組織成本、組織績效、組織流程等方面進(jìn)行分析。? 組織職能：為了實施和落組織職能：為了實施和落實組織的各項工作任務(wù)工實組織的各項工作任務(wù)工作任務(wù)，必須為組織設(shè)作任務(wù)，必須為組織設(shè)計、建立和保持一個分工計、建立和保持一個分工合理、精干靈活、權(quán)責(zé)分合理