【正文】 場(chǎng)占有率 產(chǎn)品 1 2 3 1 2 3 1 2 3 A B C D E 60 70 50 40 80 75 90 62 48 120 110 130 80 72 190 60 80 120 40％ 44％ 50％ 說明： 1 公司總目標(biāo) （ 1）今后 5年內(nèi)，每年銷售量增加 10％ （ 2）今后 5年內(nèi)，每年利潤(rùn)額增加 12％ 2 行銷副總經(jīng)理目標(biāo)與計(jì)劃。 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 － 戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的橋梁 ? 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目的 : – 戰(zhàn)略計(jì)劃和高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標(biāo) 能夠 緊密相連。 – 戰(zhàn)略 目標(biāo)在相當(dāng)程度上包含業(yè)務(wù) 群 提交總部審批的自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 有計(jì)劃是 人在推事 ，無計(jì)劃是 事在推人 ? 預(yù)算是“管理之母” ? 對(duì)影響企業(yè)盈虧的重要收支項(xiàng)目做好事前規(guī)劃 五、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要性 ? 規(guī)劃的種類 ? 規(guī)劃的過程 ? 規(guī)劃的特性 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的模式 ? 有效的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃 － 全面業(yè)務(wù)計(jì)劃的基石 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃 – 通過 一組綜合的定性和定量指標(biāo)來 ,經(jīng) 各層面高級(jí)管理 人員 協(xié)商 后確定的 。 結(jié)合成本控制設(shè)計(jì)預(yù)算 精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)， 大量精確的、容易得到的成本 信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性 和預(yù)算制定的速度。 降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期 降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期將大大 降低預(yù)算制定所需的時(shí)間和成本， 并降低對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)所造成的 影響。 法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理 股東大會(huì) 監(jiān)事會(huì) 董事會(huì) CEO 財(cái)務(wù)經(jīng)理 審議批準(zhǔn) 制定預(yù)算 組織實(shí)施 1） 股東大會(huì) ? 第一百零三條 股東大會(huì)行使下列職權(quán)： – （ 一 ） 決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃 ； – （ 二 ） 選舉和更換董事 ， 決定有關(guān)董事的 – 報(bào)酬事項(xiàng)； – （ 三 ） 選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事 ， – 決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)； – （ 四 ） 審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告； – （ 五 ） 審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告； 1） 股東大會(huì) – （ 六 ） 審議批準(zhǔn) 公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案 、 – 決算方案 ； – （ 七 ） 審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ) – 虧損方案； – （ 八 ） 對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議； – （ 九 ） 對(duì)發(fā)行公司債券作出決議； – （ 十 ） 對(duì)公司合并 、 分立 、 解散和清算等事項(xiàng) – 作出決議； – （ 十一 ） 修改公司章程 。$ 地面員工培訓(xùn) 第 1年 70% 第 3年 90% 第 5年 100% 戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度 $ 準(zhǔn)時(shí)起飛 $ 第 1名 客戶排序 最低票價(jià) 20%CAGR 市場(chǎng)價(jià)值 2. 資源合理配置的手段 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo) 預(yù) 算 行動(dòng)計(jì)劃 預(yù)算實(shí)施 戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡 行動(dòng)計(jì)劃 流程：運(yùn)營(yíng)管理 主題：地面周轉(zhuǎn) 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 預(yù)算 – 約束機(jī)制 ? 公司法、公司章程、 ? 市場(chǎng)約束 ：資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng) ? 會(huì)計(jì)約束： GAAP、 CPA、 內(nèi)部審計(jì) 代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制 –激勵(lì)機(jī)制 ? 斯蒂格里茨認(rèn)為： –將部分股權(quán)售予高層管理人員 –使報(bào)酬更富刺激性 –加強(qiáng)業(yè)主對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督 –建立所有者與經(jīng)理人員的長(zhǎng)期合作關(guān)系 集團(tuán)公司 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 股東大會(huì) 董事會(huì) 戰(zhàn)略控制 管理控制 經(jīng)營(yíng)控制 二、 確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性 : 戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營(yíng)控制 公司戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 全面預(yù)算管理： 管理控制不可或缺的一環(huán) 戰(zhàn)略與目標(biāo) 預(yù) 算 計(jì)劃與資源配置 員工激勵(lì) 評(píng)價(jià)與適應(yīng) 管理控制系統(tǒng) 全面預(yù)算管理的作用 ? 公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具 ? 資源合理配置的手段 ? 業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范 ? 績(jī)效管理的依據(jù) 公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具 戰(zhàn)略制定 預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià) 公司戰(zhàn)略 預(yù)算分析 與獎(jiǎng)懲 預(yù)算實(shí)施 年度預(yù)算 戰(zhàn)略預(yù)算 資源 能力 管理隊(duì)伍 行業(yè)和 外部環(huán)境 優(yōu)勢(shì) 機(jī)遇 威脅 劣勢(shì) 預(yù)算 分析 反饋 報(bào)告 預(yù)算 調(diào)整 預(yù)算 執(zhí)行 預(yù)算 編制 組織 保證 全面 預(yù)算 管理 公司戰(zhàn)略 C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 薪酬計(jì)劃 ? 沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略 ? 沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提升公司的競(jìng)爭(zhēng)能力和價(jià)值。 減少飛機(jī) 30% CAGR 航班準(zhǔn)時(shí) FAA準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率 第 1名 $ 降落時(shí)間 周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化 地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致 地面員工持股比率 100% 員工持股計(jì)劃 $ 預(yù)算總額 $ 利潤(rùn)和 RONA 吸引和保持 更多的客戶 服務(wù)準(zhǔn)時(shí) 快速地面周轉(zhuǎn) 最低票價(jià) 地面員工 協(xié)調(diào)一致 減少飛機(jī) 收入增長(zhǎng) 戰(zhàn)略工作 舷梯管理 戰(zhàn)略系統(tǒng) 員工安排 資源合理配置的手段 ? 預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系 （價(jià)值指標(biāo)為主體） ? 以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式 。 ? ?流程改進(jìn) 市場(chǎng) 環(huán)境 ? BSC ?流程與 KPI ?戰(zhàn)略 ?目標(biāo)／考核指標(biāo) ?執(zhí)行措施 （業(yè)務(wù)流程、成本、 效益、 KPI、 負(fù)責(zé)人等） ?業(yè)務(wù)管理 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)計(jì)劃 （ 35年） 預(yù)算 （ 1年） 戰(zhàn)略控制 主要流程 KPI ?未來 3個(gè)季度 的滾動(dòng)預(yù)測(cè) ?目標(biāo)數(shù)據(jù) ?差異 分析 ?編制預(yù)算 三、中國(guó)企業(yè)預(yù)算管理中的問題 ? 輕預(yù)算的觀念 ? 預(yù)算制定問題 ? 預(yù)算執(zhí)行問題 預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系 預(yù)算編制與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 和公司在各具體方面的基本策略 為編制原則，以良好的組織架構(gòu) 自上而下、自下而上相結(jié)合的方 式、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分 以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。 設(shè)計(jì)分配資源的程序 企業(yè)內(nèi)部資源分配上的競(jìng)爭(zhēng)是不可 避免的，企業(yè)必須設(shè)計(jì)資源分配的 程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略 。 預(yù)算的作用 ? 涉及公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其有效推行為各分、子公司和部門 確定了具體可行的努力目標(biāo) ，同時(shí)也 建立了 他們必須 共同遵守的行為規(guī)范 ； ? 預(yù)算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行流程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照； ? 預(yù)算也是分、子公司和部門 績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象。 ? 總部 目標(biāo) 必須是 根據(jù)外部市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的原則 能 分解到各業(yè)務(wù) 部門(這就是被稱作“至上而下”的目標(biāo)分解法 )。 ? 規(guī)劃的數(shù)字或文字表達(dá)式，即為“計(jì)劃” (Plan)。 ? 在業(yè)務(wù) 群 的總體業(yè)務(wù)計(jì)劃完成并批準(zhǔn)后， 各 業(yè)務(wù) 群 下 屬業(yè)務(wù)單元的具體目標(biāo) (具體到足以控制更低一層次 )只需在總體計(jì)劃完成后進(jìn)行 。 目標(biāo)導(dǎo)向的預(yù)算制度 ? 傳統(tǒng)預(yù)算的缺失： – 預(yù)算是對(duì)將來的收入及費(fèi)用的計(jì)劃或預(yù)估值(Plan or Estimated Value). – 以過去的收支為依據(jù)，進(jìn)行酌量提高或降低 ? 改良方法：目標(biāo)管理式的預(yù)算編制 – 運(yùn)用目標(biāo)自上而下設(shè)定，使所有預(yù)算內(nèi)容的編制完全有目標(biāo)設(shè)定的結(jié)果而來。 ” 七、預(yù)算作業(yè)流程與管理 銷售預(yù)算 長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè) 期末存貨預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 新增固定 資產(chǎn)預(yù)算 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 長(zhǎng)期投資及 投資收益預(yù)算 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 資本預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 業(yè)務(wù)收入預(yù)算： – 戰(zhàn)略規(guī)劃階段 ? 制定單位： 公司的股東大會(huì)及董事會(huì) ? 制定時(shí)間： 第二、三季度 ? 制定內(nèi)容： 根據(jù)市場(chǎng)狀況對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修訂，確定業(yè)務(wù)的發(fā)展速 度，分布區(qū)域等基本方向 – 業(yè)務(wù)計(jì)劃階段 ? 制定單位： 公司業(yè)務(wù)部門 ? 制定時(shí)間： 第三季度末、第四季度初 ? 制定內(nèi)容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定本部門次年度工作計(jì)劃，包括各區(qū)域 的發(fā)展策略，各營(yíng)業(yè)部下年度的客戶（大中小戶比例及交易量） – 預(yù)算編制階段 ? 編制單位： 公司各部門 ? 編制時(shí)間： 第四季度 ? 編制內(nèi)容： 根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃及對(duì)下年度市場(chǎng)情況的預(yù)期調(diào)整，按照營(yíng)業(yè)部、區(qū) 域業(yè)務(wù)總部、機(jī)構(gòu)管理部的層級(jí)編制和匯總業(yè)務(wù)收入預(yù)算