【正文】 ，并領導洗衣機廠品管部執(zhí)行質量標準，對產品檢驗過程負責n 技術中心有權根據品管檢驗結果作出禁止出廠、停產等決定n 洗衣機廠長統(tǒng)籌產品制造與產品檢驗，對產品制造負責：建議之組織架構以下就各架構逐一進行說明。洗衣機廠品管部 職能管理部成品檢驗組部品檢驗組測試室品質管理組設備維修組計劃調度組各生產工段注：n各生產工段指總裝、離合器、注塑、箱體和雙缸等工段n新品開發(fā)生產和新品開發(fā)工藝為新品開發(fā)項目服務，只在新品開發(fā)時出現(xiàn)n職能管理部部長的崗位可以兼任成本核算組安保消防組人力資源組績效管理組行政總務組現(xiàn)場工藝組洗衣機事業(yè)副總新品開發(fā)工藝生產準備工藝組新品開發(fā)生產外協(xié)外購組倉庫管理組組織架構設計說明n 品質管理應對產品的工藝設計和生產制造的質量進行檢驗，發(fā)現(xiàn)問題及時追蹤解決，從組織上品質管理應單列成部，由技術中心集中管理，起到公正嚴格的品管監(jiān)督作用n 工藝設計是聯(lián)系產品設計和生產制造的中心環(huán)節(jié)，根據其重要性以及目前小天鵝工藝功能的現(xiàn)況，建議應設立工藝部，由廠長直接領導，建立起高水平的裝配工藝設計能力 (后四頁將對此作更進一步的說明 )。市場銷售客戶服務市場銷售客戶服務市場銷售客戶服務銷售公司組織架構設計說明n 小天鵝銷售公司的產品為雙缸、波輪和滾筒洗衣機，三種產品同屬洗衣機類，其產品特點、市場渠道、客戶類別都有很大的相似性，對市場營銷人員的知識和技能要求差別不是很大n 相比海爾、春蘭等競爭對手，小天鵝在產品的形象和廣告宣傳上尚有較大距離，結合型營銷架構的方式可有助于發(fā)揮資源共享的優(yōu)勢，開發(fā)出品質優(yōu)良的形象和廣告宣傳作品，擴大小天鵝洗衣機品牌的知名度和影響力n 近期小天鵝洗衣機的主力產品仍為波輪全自動洗衣機，結合型營銷架構能保證在主力產品上配置最豐富的資源結合型組織架構較適合小天鵝銷售公司近、中期的發(fā)展?？蛻舴詹慨a品一產品二產品三產品一產品二產品三銷售公司需解決的關鍵問題：n 各個產品之間的市場營銷小組之間必須有良好的溝通機制，以達到市場信息共享n 對共同的客戶群必須以公司的整體利益為重，提供最能滿足客戶實際需求的產品優(yōu)點：n 產品的市場和銷售較易溝通協(xié)調n 易于對各個產品進行銷售和利潤的統(tǒng)計分析，以便進行各個產品的戰(zhàn)略決策n 有利于戰(zhàn)略性產品的市場拓展缺點：n 功能重疊，易造成資源浪費n 各個產品之間的市場營銷工作不易協(xié)調統(tǒng)一，不利于產品品牌的統(tǒng)一形象n 容易造成內部掙搶共同的客戶群n 不利于交叉銷售銷售公司產品一部 產品三部產品二部特點：n 銷售公司根據產品分部，負責所有產品的營銷工作n 每個產品部下設市場和銷售組，其中市場組負責本產品的市場策略和營銷計劃，銷售組負責本產品大客戶銷售及監(jiān)督指導各分公司在本產品方面的銷售業(yè)績架構三 (產品部架構 )產品部架構的營銷組織可以充分發(fā)揮的市場和銷售資源，為多個產品線提供服務。營銷組織架構的選擇銷售公司組織架構結合型架構區(qū)域部架構(架構一 )(架構四 )在多種營銷組織架構選擇方案中，以結合型組織架構較適合小天鵝銷售公司在功能上近、中期的發(fā)展。銷售公司由總部集中組織力量進行大客戶 (Large Account)的銷售管理已經被國內外許多企業(yè)的成功實踐所證實，而各銷售大區(qū) /分公司則重點對本區(qū)域內的客戶提供產品和服務，另外 SAP SD模塊上線之后的有效管理也成為支持銷售業(yè)務達成的要素。技術中心 物資部會計部海外實業(yè)國際部細部組織設計介紹海外貿易 /進出口公司銷售公司市場總監(jiān) 銷售總監(jiān)渠道管理部大客戶銷售部SD管理部產品經理部計劃部客戶服務部市場推廣部銷售分公司注：銷售分公司指江蘇、浙江、北京、湖南、湖北、遼寧、山東、天津、上海、廣東、陜西、廣西、福建、廈門、四川、重慶、河南、云南、吉林、安徽、黑龍江、甘肅、江西、河北、新疆、山西、貴州等 27個銷售分公司。經理又考慮短期目標；但主要工作重點在于短期目標的完成。 管理重點著點於短期目標的完成n 專業(yè)功能領導 n 負責部門或小組中特定的工作內容的執(zhí)行n 工作內容以完成部門內短期目標為導向n 團隊工作的一份子職稱 : 財務部會計處長主要職能 :n 協(xié)助業(yè)務領導負責各類與會計管理有關制度的建立n 與會計業(yè)務發(fā)展有關的必要管理措施與規(guī)劃的執(zhí)行制度化的層級角色n 負責部門內特定專業(yè)領域之管理n 工作內容以完成部門內短期目標及日?？刂茷閷蚪M織架構和工作設計指導原則n 參與組織戰(zhàn)略與策略規(guī)劃n 創(chuàng)造并負責維護企業(yè)競爭優(yōu)勢的跨功能問題的處理n 策略領導 職能管理生產 銷售各級權力界定裁決 : 最後決定權 復審：對于重大問題由更高層再次審核初審 : 檢視，給予意見和支持提案提議 : 準備和提出建議書n 議題一 裁決 復審 復審 初審 提議 /執(zhí)行 執(zhí)行n 議進二 裁決 復審 復審 初審 提議 /執(zhí)行 執(zhí)行I. 策略議題II. 營運議題項目 首席執(zhí)行宮 部長副總董事會 其他n 議題一 裁決 審核 提議 /執(zhí)行 n 議題二 裁決 執(zhí)行n 議題三 裁決 審核 提議 /執(zhí)行 n 議題四 裁決 /執(zhí)行 執(zhí)行n 議題五 裁決 提議 /執(zhí)行 首席運營官 各級權力的明確界定是確保決策在適當級別制定和實現(xiàn)上市公司績效目標的關鍵。n 制度化與豐富化兼?zhèn)涞墓ぷ鲀热菰O計l 工作本質由簡單轉變?yōu)槎鄬用娴膬热菰O計， 每個人所負責的工作不再只是片斷的任務， 成員必須為共同流程的結果負責l 在三層式垂直層級基礎上建立明確的層級職責規(guī)劃， 1).策略發(fā)展， 2).專業(yè)管理發(fā)展， 3).業(yè)務執(zhí)行三種不同關鍵層級， 解決 工作劃分以及權責重疊的問題， 經理人的角色由監(jiān)督者，審察者轉變?yōu)榻叹歭 加強員工 “ 參與者 ” 的角色設計， 培養(yǎng)員工的判斷力與責任感， 透過工作內容的設計以提升員工的技術及能力和加強其對工作的洞察力及了解力n 通過明確的工作說明書與職能字典的規(guī)劃， 明確規(guī)范工作內容，執(zhí)行標準，職能需求， 人格特質等標準化的任用條件，為未來人員招聘，培訓，績效評估，晉升等建立必要的基礎n 此次組織架構與工作設計是遵循公司高層確定的以現(xiàn)有組織架構為基礎， 不做重大調整的原則進行的組織架構與工作設計的指導原則組織架構和工作設計指導原則描述n 對股份公司，銷售公司及生產廠的總部職能進行整合n 銷售公司 /生產廠的總部職能部分將首先向股份公司總部相關職能中心領導報告* ( )，然后向所在的業(yè)務單位領導報告 n 業(yè)務單元的總部職能部分將首先向相關業(yè)務的職能中心領導報告 *( )，然后向所在的業(yè)務單元領導報告n 銷售公司 /生產廠的業(yè)務單元業(yè)務領導的意見將作為考核相關職能中心業(yè)績的重要參考n 股份公司總部的職能中心將負責制定相關政策和程序，并給銷售公司 /生產廠的各業(yè)務單元提供專業(yè)和策略性的指導n 銷售公司 /生產廠的各業(yè)務單元將負責公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行n 對銷售公司 /生產廠及下屬業(yè)務或運營單元提供職能服務所發(fā)生的成本由相關單單位負擔n *不包括策略規(guī)劃職能部門n 職能中心的關系必須集中以便：l 實現(xiàn)公司對資源和經營的有效控制l 制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行l(wèi) 明確責任，有效地降低成本、提高質量和效率l 為給銷售公司 /生產廠各業(yè)務單元的決策提供優(yōu)質的支持服務建立基礎l 制定良好的培訓計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會理由n 為了有效地集中財務會計、信息技術和其它支持功能，總部職能中心必須：l 確定建立企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)的信息工具來支持多層次的服務需求l 建立各功能領域的能力和管理技能l 建立考核總部職能部門業(yè)績的管理體系前提條件報告關系 制冷 空調業(yè)務單元總部職能中心運營單元總部職能業(yè)務單元總部職能股份公司總部職能部門洗衣機為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與其他業(yè)務部門應當進行整合，實行集中管理和控制。 高層 中層 職員策略發(fā)展 專業(yè)管理專業(yè)執(zhí)行30%50% 45% 20% 55% 100%組織架構和工作設計主要問題各層級職責劃分不清崗位角色與職責缺乏明確的書面規(guī)范，導致人力需求缺乏科學的分析與預測， 人員安排以領導者主觀印象及感覺為主。長遠而言， 部門的專業(yè)經驗不易累積， 員工責任感難以建立n 部門間職能重覆， 造成職責不清，無所適從的現(xiàn)象 對公司發(fā)展帶來的影響因人置事的部門分工組織架構和工作設計主要問題公司組織各層次之間的關系沒有明確規(guī)范，部門間垂直水平的報告及協(xié)作關系缺乏正規(guī)的運作模式 。對公司發(fā)展帶來的影響n 業(yè)務單位花費 大量的管理成本來進行後勤行政體系的建立，以及日常管理、協(xié)調、審議、等待、追蹤等不斷重覆的步驟， 以致 無法全力發(fā)展其核心能力， 適應市場快速的變化與需求n 各業(yè)務單位出于各自內部的需求， 建立各自的管理功能， 如人事， 行政管理等l 重覆設置，造成人力資源， 時間與管理成本的浪費l 管理規(guī)模小，功能多以一般事務為主，難以建立層次較高的管理制度l 整合不易，在同一個公司里對於同一個管理需求建立了兩種以上的體系， 造成內部管理矛盾n 過分強調垂直功能形式，使部門之間缺乏交流與溝通，容易導致僵化n 銷售 /生產單位 /股份公司分別設計相同或類似的後勤行政支持部門n 部門間往往需求不一，對於資源配置與運作標準各有各的看法，整合不易n 從局部的立場發(fā)展後勤行政支持功能， 達不到應有的管理規(guī)模及專業(yè)層次n 部門間缺乏統(tǒng)一的標準，各有各的管理制度 (如用人標準 )銷售公司股份公司總部職能中心人力財務行政信息人力財務行政信息人力財務行政信息洗衣機垂直管理資源分散的組織模式組織架構和工作設計主要問題各部門內單位的設置沒有依照按專業(yè)功能劃分的原則，以至于影響了核心能力的發(fā)展 。IV. 組織架構及工作說明書規(guī)劃 目錄n 組織架構和工作設計主要問題n 組織架構和工作設計指導原則n 細部組織設計介紹l 營銷公司l 洗衣機廠l 技術中心l 國際業(yè)務l 企業(yè)發(fā)展部l 物資部l 營銷規(guī)劃部l 財務部 /內審部l 信息技術部l 人力資源部 /行政部n 細部工作設計介紹組織評估調查統(tǒng)計數(shù)據n 10 洗衣機廠n 16 銷售公司n 7 技術中心n 2 行政人事部n 3 企業(yè)發(fā)展部n 7 財務部n 0 國際部n 3 營銷規(guī)劃部n 5 物資部n 1 證券部n 0 其他按部門項目小組進行了對現(xiàn)在工作職責調查，本次調查共發(fā)出問卷 54份，回收 31份有效答卷，回收率為 %。很多時候管理人員同時兼管業(yè)務發(fā)展與後勤行政事務， 對於 ” 以市場為導向，以客戶為中心 ” 的任務目標無法全力以赴n 各部門缺乏對本部門核心能力的清晰認識， 部門內單位設置存在隨意性， 因人置事的情況時有發(fā)生n 公司組織各層次之間的關系沒有明確規(guī)范，部門間垂直和水平的報告及協(xié)作關系缺乏正規(guī)的運作模式n 崗位工作內容設計缺乏嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃，導致不同級別間的職責劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異n