【正文】 ，并領(lǐng)導(dǎo)洗衣機(jī)廠品管部執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對產(chǎn)品檢驗(yàn)過程負(fù)責(zé)n 技術(shù)中心有權(quán)根據(jù)品管檢驗(yàn)結(jié)果作出禁止出廠、停產(chǎn)等決定n 洗衣機(jī)廠長統(tǒng)籌產(chǎn)品制造與產(chǎn)品檢驗(yàn)，對產(chǎn)品制造負(fù)責(zé)：建議之組織架構(gòu)以下就各架構(gòu)逐一進(jìn)行說明。洗衣機(jī)廠品管部 職能管理部成品檢驗(yàn)組部品檢驗(yàn)組測試室品質(zhì)管理組設(shè)備維修組計(jì)劃調(diào)度組各生產(chǎn)工段注：n各生產(chǎn)工段指總裝、離合器、注塑、箱體和雙缸等工段n新品開發(fā)生產(chǎn)和新品開發(fā)工藝為新品開發(fā)項(xiàng)目服務(wù)，只在新品開發(fā)時(shí)出現(xiàn)n職能管理部部長的崗位可以兼任成本核算組安保消防組人力資源組績效管理組行政總務(wù)組現(xiàn)場工藝組洗衣機(jī)事業(yè)副總新品開發(fā)工藝生產(chǎn)準(zhǔn)備工藝組新品開發(fā)生產(chǎn)外協(xié)外購組倉庫管理組組織架構(gòu)設(shè)計(jì)說明n 品質(zhì)管理應(yīng)對產(chǎn)品的工藝設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造的質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)追蹤解決，從組織上品質(zhì)管理應(yīng)單列成部，由技術(shù)中心集中管理，起到公正嚴(yán)格的品管監(jiān)督作用n 工藝設(shè)計(jì)是聯(lián)系產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造的中心環(huán)節(jié)，根據(jù)其重要性以及目前小天鵝工藝功能的現(xiàn)況，建議應(yīng)設(shè)立工藝部，由廠長直接領(lǐng)導(dǎo)，建立起高水平的裝配工藝設(shè)計(jì)能力 (后四頁將對此作更進(jìn)一步的說明 )。市場銷售客戶服務(wù)市場銷售客戶服務(wù)市場銷售客戶服務(wù)銷售公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)說明n 小天鵝銷售公司的產(chǎn)品為雙缸、波輪和滾筒洗衣機(jī)，三種產(chǎn)品同屬洗衣機(jī)類，其產(chǎn)品特點(diǎn)、市場渠道、客戶類別都有很大的相似性，對市場營銷人員的知識和技能要求差別不是很大n 相比海爾、春蘭等競爭對手，小天鵝在產(chǎn)品的形象和廣告宣傳上尚有較大距離，結(jié)合型營銷架構(gòu)的方式可有助于發(fā)揮資源共享的優(yōu)勢，開發(fā)出品質(zhì)優(yōu)良的形象和廣告宣傳作品，擴(kuò)大小天鵝洗衣機(jī)品牌的知名度和影響力n 近期小天鵝洗衣機(jī)的主力產(chǎn)品仍為波輪全自動洗衣機(jī)，結(jié)合型營銷架構(gòu)能保證在主力產(chǎn)品上配置最豐富的資源結(jié)合型組織架構(gòu)較適合小天鵝銷售公司近、中期的發(fā)展?？蛻舴?wù)部產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三銷售公司需解決的關(guān)鍵問題：n 各個(gè)產(chǎn)品之間的市場營銷小組之間必須有良好的溝通機(jī)制，以達(dá)到市場信息共享n 對共同的客戶群必須以公司的整體利益為重，提供最能滿足客戶實(shí)際需求的產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)：n 產(chǎn)品的市場和銷售較易溝通協(xié)調(diào)n 易于對各個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行銷售和利潤的統(tǒng)計(jì)分析，以便進(jìn)行各個(gè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策n 有利于戰(zhàn)略性產(chǎn)品的市場拓展缺點(diǎn)：n 功能重疊，易造成資源浪費(fèi)n 各個(gè)產(chǎn)品之間的市場營銷工作不易協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不利于產(chǎn)品品牌的統(tǒng)一形象n 容易造成內(nèi)部掙搶共同的客戶群n 不利于交叉銷售銷售公司產(chǎn)品一部 產(chǎn)品三部產(chǎn)品二部特點(diǎn)：n 銷售公司根據(jù)產(chǎn)品分部，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營銷工作n 每個(gè)產(chǎn)品部下設(shè)市場和銷售組，其中市場組負(fù)責(zé)本產(chǎn)品的市場策略和營銷計(jì)劃，銷售組負(fù)責(zé)本產(chǎn)品大客戶銷售及監(jiān)督指導(dǎo)各分公司在本產(chǎn)品方面的銷售業(yè)績架構(gòu)三 (產(chǎn)品部架構(gòu) )產(chǎn)品部架構(gòu)的營銷組織可以充分發(fā)揮的市場和銷售資源，為多個(gè)產(chǎn)品線提供服務(wù)。營銷組織架構(gòu)的選擇銷售公司組織架構(gòu)結(jié)合型架構(gòu)區(qū)域部架構(gòu)(架構(gòu)一 )(架構(gòu)四 )在多種營銷組織架構(gòu)選擇方案中，以結(jié)合型組織架構(gòu)較適合小天鵝銷售公司在功能上近、中期的發(fā)展。銷售公司由總部集中組織力量進(jìn)行大客戶 (Large Account)的銷售管理已經(jīng)被國內(nèi)外許多企業(yè)的成功實(shí)踐所證實(shí)，而各銷售大區(qū) /分公司則重點(diǎn)對本區(qū)域內(nèi)的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，另外 SAP SD模塊上線之后的有效管理也成為支持銷售業(yè)務(wù)達(dá)成的要素。技術(shù)中心 物資部會計(jì)部海外實(shí)業(yè)國際部細(xì)部組織設(shè)計(jì)介紹海外貿(mào)易 /進(jìn)出口公司銷售公司市場總監(jiān) 銷售總監(jiān)渠道管理部大客戶銷售部SD管理部產(chǎn)品經(jīng)理部計(jì)劃部客戶服務(wù)部市場推廣部銷售分公司注：銷售分公司指江蘇、浙江、北京、湖南、湖北、遼寧、山東、天津、上海、廣東、陜西、廣西、福建、廈門、四川、重慶、河南、云南、吉林、安徽、黑龍江、甘肅、江西、河北、新疆、山西、貴州等 27個(gè)銷售分公司。經(jīng)理又考慮短期目標(biāo)；但主要工作重點(diǎn)在于短期目標(biāo)的完成。 管理重點(diǎn)著點(diǎn)於短期目標(biāo)的完成n 專業(yè)功能領(lǐng)導(dǎo) n 負(fù)責(zé)部門或小組中特定的工作內(nèi)容的執(zhí)行n 工作內(nèi)容以完成部門內(nèi)短期目標(biāo)為導(dǎo)向n 團(tuán)隊(duì)工作的一份子職稱 : 財(cái)務(wù)部會計(jì)處長主要職能 :n 協(xié)助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)各類與會計(jì)管理有關(guān)制度的建立n 與會計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展有關(guān)的必要管理措施與規(guī)劃的執(zhí)行制度化的層級角色n 負(fù)責(zé)部門內(nèi)特定專業(yè)領(lǐng)域之管理n 工作內(nèi)容以完成部門內(nèi)短期目標(biāo)及日?？刂茷閷?dǎo)向組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則n 參與組織戰(zhàn)略與策略規(guī)劃n 創(chuàng)造并負(fù)責(zé)維護(hù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的跨功能問題的處理n 策略領(lǐng)導(dǎo) 職能管理生產(chǎn) 銷售各級權(quán)力界定裁決 : 最後決定權(quán) 復(fù)審：對于重大問題由更高層再次審核初審 : 檢視，給予意見和支持提案提議 : 準(zhǔn)備和提出建議書n 議題一 裁決 復(fù)審 復(fù)審 初審 提議 /執(zhí)行 執(zhí)行n 議進(jìn)二 裁決 復(fù)審 復(fù)審 初審 提議 /執(zhí)行 執(zhí)行I. 策略議題II. 營運(yùn)議題項(xiàng)目 首席執(zhí)行宮 部長副總董事會 其他n 議題一 裁決 審核 提議 /執(zhí)行 n 議題二 裁決 執(zhí)行n 議題三 裁決 審核 提議 /執(zhí)行 n 議題四 裁決 /執(zhí)行 執(zhí)行n 議題五 裁決 提議 /執(zhí)行 首席運(yùn)營官 各級權(quán)力的明確界定是確保決策在適當(dāng)級別制定和實(shí)現(xiàn)上市公司績效目標(biāo)的關(guān)鍵。n 制度化與豐富化兼?zhèn)涞墓ぷ鲀?nèi)容設(shè)計(jì)l 工作本質(zhì)由簡單轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬用娴膬?nèi)容設(shè)計(jì)， 每個(gè)人所負(fù)責(zé)的工作不再只是片斷的任務(wù)， 成員必須為共同流程的結(jié)果負(fù)責(zé)l 在三層式垂直層級基礎(chǔ)上建立明確的層級職責(zé)規(guī)劃， 1).策略發(fā)展， 2).專業(yè)管理發(fā)展， 3).業(yè)務(wù)執(zhí)行三種不同關(guān)鍵層級， 解決 工作劃分以及權(quán)責(zé)重疊的問題， 經(jīng)理人的角色由監(jiān)督者，審察者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹歭 加強(qiáng)員工 “ 參與者 ” 的角色設(shè)計(jì)， 培養(yǎng)員工的判斷力與責(zé)任感， 透過工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)以提升員工的技術(shù)及能力和加強(qiáng)其對工作的洞察力及了解力n 通過明確的工作說明書與職能字典的規(guī)劃， 明確規(guī)范工作內(nèi)容，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，職能需求， 人格特質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)化的任用條件，為未來人員招聘，培訓(xùn)，績效評估，晉升等建立必要的基礎(chǔ)n 此次組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)是遵循公司高層確定的以現(xiàn)有組織架構(gòu)為基礎(chǔ)， 不做重大調(diào)整的原則進(jìn)行的組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則描述n 對股份公司，銷售公司及生產(chǎn)廠的總部職能進(jìn)行整合n 銷售公司 /生產(chǎn)廠的總部職能部分將首先向股份公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告* ( )，然后向所在的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 n 業(yè)務(wù)單元的總部職能部分將首先向相關(guān)業(yè)務(wù)的職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 *( )，然后向所在的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告n 銷售公司 /生產(chǎn)廠的業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績的重要參考n 股份公司總部的職能中心將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給銷售公司 /生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo)n 銷售公司 /生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳達(dá)和執(zhí)行n 對銷售公司 /生產(chǎn)廠及下屬業(yè)務(wù)或運(yùn)營單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)單單位負(fù)擔(dān)n *不包括策略規(guī)劃職能部門n 職能中心的關(guān)系必須集中以便：l 實(shí)現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制l 制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行l(wèi) 明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率l 為給銷售公司 /生產(chǎn)廠各業(yè)務(wù)單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)l 制定良好的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠(yuǎn)發(fā)展提供機(jī)會理由n 為了有效地集中財(cái)務(wù)會計(jì)、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須：l 確定建立企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)的信息工具來支持多層次的服務(wù)需求l 建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能l 建立考核總部職能部門業(yè)績的管理體系前提條件報(bào)告關(guān)系 制冷 空調(diào)業(yè)務(wù)單元總部職能中心運(yùn)營單元總部職能業(yè)務(wù)單元總部職能股份公司總部職能部門洗衣機(jī)為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與其他業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)行整合，實(shí)行集中管理和控制。 高層 中層 職員策略發(fā)展 專業(yè)管理專業(yè)執(zhí)行30%50% 45% 20% 55% 100%組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問題各層級職責(zé)劃分不清崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測， 人員安排以領(lǐng)導(dǎo)者主觀印象及感覺為主。長遠(yuǎn)而言， 部門的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)不易累積， 員工責(zé)任感難以建立n 部門間職能重覆， 造成職責(zé)不清，無所適從的現(xiàn)象 對公司發(fā)展帶來的影響因人置事的部門分工組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問題公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直水平的報(bào)告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式 。對公司發(fā)展帶來的影響n 業(yè)務(wù)單位花費(fèi) 大量的管理成本來進(jìn)行後勤行政體系的建立，以及日常管理、協(xié)調(diào)、審議、等待、追蹤等不斷重覆的步驟， 以致 無法全力發(fā)展其核心能力， 適應(yīng)市場快速的變化與需求n 各業(yè)務(wù)單位出于各自內(nèi)部的需求， 建立各自的管理功能， 如人事， 行政管理等l 重覆設(shè)置，造成人力資源， 時(shí)間與管理成本的浪費(fèi)l 管理規(guī)模小，功能多以一般事務(wù)為主，難以建立層次較高的管理制度l 整合不易，在同一個(gè)公司里對於同一個(gè)管理需求建立了兩種以上的體系， 造成內(nèi)部管理矛盾n 過分強(qiáng)調(diào)垂直功能形式，使部門之間缺乏交流與溝通，容易導(dǎo)致僵化n 銷售 /生產(chǎn)單位 /股份公司分別設(shè)計(jì)相同或類似的後勤行政支持部門n 部門間往往需求不一，對於資源配置與運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)各有各的看法，整合不易n 從局部的立場發(fā)展後勤行政支持功能， 達(dá)不到應(yīng)有的管理規(guī)模及專業(yè)層次n 部門間缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，各有各的管理制度 (如用人標(biāo)準(zhǔn) )銷售公司股份公司總部職能中心人力財(cái)務(wù)行政信息人力財(cái)務(wù)行政信息人力財(cái)務(wù)行政信息洗衣機(jī)垂直管理資源分散的組織模式組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問題各部門內(nèi)單位的設(shè)置沒有依照按專業(yè)功能劃分的原則，以至于影響了核心能力的發(fā)展 。IV. 組織架構(gòu)及工作說明書規(guī)劃 目錄n 組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問題n 組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則n 細(xì)部組織設(shè)計(jì)介紹l 營銷公司l 洗衣機(jī)廠l 技術(shù)中心l 國際業(yè)務(wù)l 企業(yè)發(fā)展部l 物資部l 營銷規(guī)劃部l 財(cái)務(wù)部 /內(nèi)審部l 信息技術(shù)部l 人力資源部 /行政部n 細(xì)部工作設(shè)計(jì)介紹組織評估調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)n 10 洗衣機(jī)廠n 16 銷售公司n 7 技術(shù)中心n 2 行政人事部n 3 企業(yè)發(fā)展部n 7 財(cái)務(wù)部n 0 國際部n 3 營銷規(guī)劃部n 5 物資部n 1 證券部n 0 其他按部門項(xiàng)目小組進(jìn)行了對現(xiàn)在工作職責(zé)調(diào)查，本次調(diào)查共發(fā)出問卷 54份，回收 31份有效答卷，回收率為 %。很多時(shí)候管理人員同時(shí)兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與後勤行政事務(wù)， 對於 ” 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的任務(wù)目標(biāo)無法全力以赴n 各部門缺乏對本部門核心能力的清晰認(rèn)識， 部門內(nèi)單位設(shè)置存在隨意性， 因人置事的情況時(shí)有發(fā)生n 公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直和水平的報(bào)告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式n 崗位工作內(nèi)容設(shè)計(jì)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級別間的職責(zé)劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異n