業(yè)務流程重組實施方法與案例分析-全文預覽
【正文】 34:0814:34:0814:344/2/2023 2:34:08 PM1以我獨沈久，愧君相 見頻 。105漢普管理咨詢公司某電信企業(yè)客戶服務流程 變革后客戶 客戶聯系部門診斷系統(tǒng)知識庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門106漢普管理咨詢公司引起的變革4 客戶聯系部門的員工素質提高；4 檢查部門的人員可以大大減少；4 分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識與經驗進行歸納與總結；4 利用知識庫積累了關于客戶的寶貴信息。4 員工數可以從原來的 84人壓縮到 20人左右。4 同時給出用戶用款情況，予以結帳，并打出發(fā)票。91漢普管理咨詢公司案例一： A公司銷售流程用戶業(yè)務科計劃科財務科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票92漢普管理咨詢公司傳統(tǒng)的管理模式傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務科業(yè)務科客戶客戶計劃科計劃科財務科財務科倉庫倉庫計劃科計劃科財務科財務科客戶客戶? 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；? 根據合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；? 接到客戶提貨單時，根據用戶資金情況審核提貨單；? 提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨；? 根據倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務科；? 審核發(fā)票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。58漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計標桿瞄準最佳實踐?瞄準同行標桿；?要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；?突破限定框框，創(chuàng)造新的思維。 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的 流程流程 ；；241。241。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應；一、 BPR概念的提出9漢普管理咨詢公司電子商務時代對 “科層制 ”管理模式提出挑戰(zhàn)l“科層制 ” 組織 “橫向 ”流程流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協調，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；一、 BPR概念的提出10漢普管理咨詢公司電子商務時代對 “科層制 ”管理模式提出挑戰(zhàn)l“科層制 ” 管理易產生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)市場競爭力。一、 BPR概念的提出7漢普管理咨詢公司電子商務時代對 “科層制 ”管理模式提出挑戰(zhàn)l 無效勞動（或工作環(huán)節(jié)）增多，組織運轉效率低下，不利于快速反應市場；一、 BPR概念的提出8漢普管理咨詢公司電子商務時代對 “科層制 ”管理模式提出挑戰(zhàn)l 科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。 優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程 管理管理 。241。17漢普管理咨詢公司BPR 的的 關關 鍵鍵 思思 想想 驅動力驅動力F企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略F流程遠景流程遠景F顧客需求顧客需求目標F績效產生戲劇性改善改造對象F流程主要任務主要任務F根本反省根本反省F 系統(tǒng)設計系統(tǒng)設計F 實施改進實施改進IT技術技術組織管理組織管理一、 BPR概念的提出18漢普管理咨詢公司BPR的主要原則l從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變l注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想l組織依流程定，而不是流程依組織定l充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用l面向企業(yè)供應鏈設計流程l利用 IT技術協調分散與集中的矛盾一、 BPR概念的提出19漢普管理咨詢公司BPR 如如 何何 付付 諸諸 實實 現現 ？？方法技 術工 具醫(yī)生如何看病？醫(yī)生如何看?。肯仍\斷，再開處方，先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補；化療；針灸；食補；化療；中草藥；聽診器中草藥；聽診器BPR25種；種；72種；種；102種種一、 BPR概念的提出20漢普管理咨詢公司二、漢普 BPR 實施步驟重組準備流程識別 流程設計重構組織技術方案轉換21漢普管理咨詢公司第一階段 :重組準備重組時機選擇22漢普管理咨詢公司象限 I： 力保生存● 立即準備● 管好風險● 高度承諾象限 II： 立即行動● 快速啟動 BPR● 在能力上投資● 按計劃實施象限 IV： 再造優(yōu)勢● 創(chuàng)造新范式● 關注業(yè)務個案● 擴展能力應用象限 III： 三思慎行● 關注持續(xù)改進● 宣教活動沖擊區(qū)風險區(qū)實施 BPR的時機選擇重組需求低高低 高準備程度危機區(qū)維系區(qū)應該盡快啟動 BPR 形勢 并不緊迫，應謹慎考慮方式通過 BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風險23漢普管理咨詢公司第一階段 :重組準備建立危機意識24漢普管理咨詢公司BPR的觸發(fā)因素25漢普管理咨詢公司第一階段 :重組準備勾畫遠景（ Vision ）–我們的事業(yè)是什么？–我們的目標是什么？–顧客是誰？–工作對象是什么？–工作方式應該怎樣？26漢普管理咨詢公司第一階段 :重組準備取得管理層的支持–并非都是高層發(fā)起–重組規(guī)模與范圍決定需要支持的管理27漢普管理咨詢公司第一階段 :重組準備組建項目組–成立項目執(zhí)行委員會–成立項目工作組–任命項目負責人–任命各流程經理–選擇項目組成員28漢普管理咨詢公司BPR項目的組織力量29漢普管理咨詢公司BPR項目的組織力量30漢普管理咨詢公司BPR項目的組織力量31漢普管理咨詢公司流程小組的人員構成32漢普管理咨詢公司流程小組人員的特性33漢普管理咨詢公司管理層的工作量分配圖34漢普管理咨詢公司BPR項目的組織力量35漢普管理咨詢公司顧問在 BPR項目中出現的頻率與作用36漢普管理咨詢公司第一階段 :重組準備開展必要的培訓–普及概念與思想–取得大多數關注–增強成功信心37漢普管理咨詢公司第一階段 :重組準備 溝通遠景和目標、改進的必要性和改進計劃–對變革有說服力的解釋–公司目前處境及為什么變革–我們應該變成什么樣子–從組織及員工
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