【正文】 整體考慮 ， 系統(tǒng)解決問題 。 ——追問法。 5） 會議結(jié)束后 ， 協(xié)助主持人分類整理構(gòu)思 ， 把內(nèi)容記入相應(yīng)表格中 。 記錄負責人的作用 1）用簡潔易懂的文字速記，不必拘泥于漢字。 2．隨想隨說（歡迎自由奔放式）。 6）為了不影響構(gòu)思的交流，相同的觀點即使出現(xiàn)兩次，也要認真對待。如果大家一起舉手，則從一端開始順序指名。 4．他山之石，可以攻玉。 7） 會場張貼 “ 4個原則 ” 。 3） 時間以 15分鐘 — 1小時為宜 。 4．他山之石，可以攻玉。 u 利用頭腦風暴方法、集體討論等方法，將盡可能的與某流程相關(guān)的問題羅列出來，注意這些問題是存在的現(xiàn)象而不是要解決的問題； u 對于問題現(xiàn)象的陳述要盡量完整、細致，最好能引用數(shù)據(jù)和事實； u 對問題現(xiàn)象進行歸類排序，分清屬于流程相關(guān)問題還是流程非相關(guān)問題，對于流程非相關(guān)問題刪除掉，并按照問題嚴重性進行排序； u 將經(jīng)過歸類排序和篩選后的問題現(xiàn)象進行深入分析，通過不斷問為什么，來仔細確定問題的對象和缺陷，即 “ 什么出現(xiàn)了什么問題 ” ― “ 什么 ” 是 “ 對象 ” ― “ 什么問題 ” 是 “ 缺陷 ” u 將上述步驟通過 “ 由于 … ，導致 … ，進一步導致 … ，進一步導致 … ， … ，最終導致 …” 的表達方式一步步描述出來； u 對可能導致根源問題的原因進行初步探討，按照如下幾個大類：流程與制度、組織與人員、材料與設(shè)備、信息系統(tǒng)、方法、外部原因（供應(yīng)商、客戶、政策等） 6個方面進行陳述，在這 6個大類下面進一步細分為多個小類，用魚骨圖方式進行分析，然后歸納到問題表上； u 對 針對列出的每個原因，通過討論，提出初步的優(yōu)化思路 關(guān)鍵工作 工作目標 流程優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 2023/2/7 第 36頁 流程評估步驟 1：選擇主導流程 流程評估診斷主要是針對 主導流程 而言的，通過討論與分析，與理想狀態(tài)相比，現(xiàn)有主導流程存在的主要問題有哪些。 ? 推動不足 —— 推動力量單一，主要來自于流程管理部門；流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓等等。 業(yè) 績 時間 P D C A P D C A 流程優(yōu)化是一個系統(tǒng)論：系統(tǒng)的方法 —— 形成系統(tǒng)的問題解決方法關(guān)鍵要著眼于持續(xù)改善 不可能一次就把流程做完美！ 流程優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 2023/2/7 第 31頁 流程優(yōu)化 如何付諸實現(xiàn)？ —— 方法 /技術(shù) /工具？（ MTT） 方法 技 術(shù) 工 具 醫(yī)生如何看?。? 先診斷，再開處方， 繼續(xù)觀察治療效果 針灸；食補；化療； 中草藥；聽診器 流程優(yōu)化 25種； 72種； 102種 流程優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 2023/2/7 第 32頁 項目方法 ? 項目應(yīng)用的方法主要由三大步驟組成： – 第一步：相關(guān)流程負責人員對流程進行梳理和規(guī)范，明確各業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀； – 第二步，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合實際業(yè)務(wù)開展情況，對流程現(xiàn)狀進行討論，找出流程問題與初步改善方向； – 第三步，深入分析流程原因，從企業(yè)多個角度找出應(yīng)對辦法，最終進行描述落實，并對配套體系進行調(diào)整。 ? 也要注意 “ 點 ” ：找到一個很好的切入點、樹立一個快速見效的標桿。 ?流程優(yōu)化是站在整體、系統(tǒng)角度看問題； ?問題的解決得益于團隊的力量與經(jīng)驗的分享； ?流程的優(yōu)化機制為創(chuàng)新提供了堅實基礎(chǔ) 流程優(yōu)化的思想本質(zhì) 流程優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 2023/2/7 第 24頁 ? 用適當?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望（如 , 增加一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計） ? 縮短業(yè)務(wù)處理時間，增加業(yè)務(wù)機會，超越客戶需求，降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量（如 , 縮短付款單據(jù)處理時間及服務(wù)和交付時間） ? 降低資源消耗，爭取競爭機遇（如 , 降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進行采購合并，增加折扣）良好的 流程設(shè)計可以使流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減成本的做法。 輸入 輸出 活動 1 活動 2 活動 5 活動 3 活動 4 流程邊界 流程 動作 信息 崗位 流程優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 2023/2/7 第 21頁 組成流程的活動有 “ 增值活動 ” 和 “ 非增值活動 ” 之分 輸 出 量所 期 望 的 結(jié) 果最終產(chǎn)品 / 服務(wù)信息材料信息人設(shè)備政策 / 程 序 方 法輸 入 量 流程人方法 / 技術(shù)設(shè)備計 算 機 系 統(tǒng)活動 / 行為顧客愿意付費的就是增值的 流程優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 2023/2/7 第 22頁 流程優(yōu)化時，須確定的關(guān)鍵要素 ? 流程目標 ? 接口，各環(huán)節(jié)流程切換的交接的載體盡量界定清楚 ? 有效的傳遞方式 ― 接口標準 ― 控制標準：質(zhì)檢和審核 ― 有效性 ? 制度上的約定，格式合約，非格式合約 ― 審批權(quán)限 ― 審批范圍和重點 ― 審批時間的約定 流程展望及根本目標 關(guān)鍵成功因素 (CSF),關(guān)鍵績效指標 (KPI)及約束條件 接口流程 制度體系 系統(tǒng)支持 輸入及輸出 流程優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 2023/2/7 第 23頁 流程優(yōu)化的思想本質(zhì)一：以客戶為中心，變分工為合工 ? 組織結(jié)構(gòu)以客戶為中心而不是以部門工作為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門由不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。 ?BPI/BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術(shù)和工具。由政府以法律形式規(guī)定最 低伙食和醫(yī)療標準，并由政府派官員到船上負責監(jiān)督實施這些規(guī)定。據(jù)記載， 1790年到 1792年間，私人船主運送犯人到澳洲的 26艘船共 4080名犯人，死亡為 498人，平均死亡 率為 12％ ，其中一艘名為“海神號”的船， 420個犯人死了 158人，死亡率高達 37％ 。 －麻省理工斯隆管理學院 萊思特 ?瑟羅教授 流程優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 2023/2/7 第 15頁 目錄 ? 一個小故事 ? 三個基本問題 ?為什么要做流程優(yōu)化？ ?流程優(yōu)化是什么？ ?怎么做流程優(yōu)化？ 流程優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 十八世紀英國向澳洲移民的故事 1770年庫克船長帶領(lǐng)船隊來到澳洲，隨即英國政府宣布澳洲為它的領(lǐng)地。通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 老鷹是世界上壽命最長的鳥類，可以活到 70歲。當新的指甲長出來后，再把羽毛一根一根拔掉。翅膀變得十分沉 重，使得飛翔十分吃力。喙變得又長又彎，幾 乎碰到胸膛。再用新長出來的喙把指甲一根一根地拔出來。 這個案例啟示： 我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程 ——必須把舊的習慣和包袱拋棄，才能夠重新飛翔。 – 那么，在一個典型的制造業(yè)組織中 VT除以 ET是多少呢？ ? 觸目驚心的研究結(jié)果 – 豐田公司研究成果表明，在流程優(yōu)化前，許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有 85%的工人沒有做工作： ? 5%的人看不出來是在工作 ? 25%的人正在等待著什么 ? 30%的人正在為增加庫存而工作 ? 25%的人正在按照低效的標準或方法工作 流程優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 2023/2/7 第 13頁 為什么流程存在問題？ ? 市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng) ? 企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持 ? 面向職能的管