承上啟下(如何做好_個主管)-全文預覽
【正文】 支持 願景 使命 策略目標 溝通 培訓 高效率團隊 授權(quán) 激勵 策略規(guī)劃面 有形面 無形面 文化共識面 高階主管支持 團隊主管的面面觀 創(chuàng)新 啟發(fā)型主管 控制 發(fā)展型主管 怠忽型主管 操控型主管 如何提昇工作績效的思考 團隊運作的工作領(lǐng)域 高階層 中階層 基層 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)術(shù)目標 戰(zhàn)鬥目標 發(fā)生型問題 發(fā)現(xiàn)型問題 發(fā)掘型問題 團隊工作管理的 SWOT Strengths 內(nèi)部優(yōu)勢 Weaknesses 內(nèi)部劣勢 Threats 外部威脅 Opportunities 外部機會 不完整的 SWOT Strengths 內(nèi)部優(yōu)勢 Weaknesses 內(nèi)部劣勢 Threats 外部威脅 Opportunities 外部機會 超越巔峰的主管自我革新 3R與 3C的團隊差異 3R 團隊 : 反抗 = 憤恨 = 報復 Resistance = Resentment = Revenge 3C 團隊 : 明嘹 = 合作 = 承諾 Clarity = Cooperation = Commitment 團隊共識的三種溝通 1. 向上管理 (虎口拔牙 ) 2. 水平的衝突與協(xié)調(diào) 3. 向下管理 (傾聽技巧 ) 溝不通的轉(zhuǎn)進模式 堅持 合作 遷就 迵避 妥協(xié) 溝不通的轉(zhuǎn)進策略 鐵令如山 討價還價 攜手合作 粉飾太平 和平共存 全力支持 按兵不動 訂定規(guī)則 棄子投降 論點的彈性 低 中 高 互動的強度 高 中 低 團隊溝通案例： ? 摩托羅拉電子因為將行動電話 ， 呼叫器及無線電三個部門合併為個人通訊事業(yè)部 ， 實施人力緊縮政策 ， 新任部門主管在重新規(guī)劃部屬工作時 ， 部門內(nèi)某位女性員工 ， 因不滿新任部門主管之工作重新安排而哭泣 ， 造成該主管的困擾 團隊激勵觀念的運用 1. 權(quán)威的利用 (Authority) 2. 金錢的利用 (Money) 3. 競爭壓力的利用 (Competition) 4. 家長式溫情的利用 (Paternalism) 5. 工作滿足的利用 (Onjob Satisfaction) 6. 私下協(xié)商的利用 (Bargaining) 激勵效果不彰的稱讚 1. 空泛而不著邊際的稱讚 2. 不附加理由的稱讚 3. 對人而不對事的稱讚 4. 軟性的鞭策 5. 只稱讚工作績效而沒有提及努力的心血 主管的譴責五誡 1. 不要不探尋事實之真相 2. 不要在盛怒之下施加譴責 3. 不要令部屬不明就裡地受到譴責 4. 不要不聽部屬的辨解 5. 不要對部屬之過失耿耿於懷 有效授權(quán)的好處 1. 讓你空出更多時間去做你應當做的事 2. 可以把工作分派給團隊中最適當?shù)某蓡T去做 3. 可以充分運用你所缺乏的專業(yè)知識 4. 有利於團隊成員學得新的知識和技能 5. 更能激勵團隊 , 因為覺得受到重用和信賴 6. 能提昇你的領(lǐng)導技巧 七種部屬授權(quán)的層次 1. 部屬直接採取行動 , 不需要向主管報備 2. 部屬直接採取行動之後 , 如果失敗才需要向主管報告 3. 部屬可以直接行動 , 並向主管報告行動內(nèi)容和成果 4. 部屬先向上級報告計劃 , 除非主管反對 , 否則就照計劃行事 5. 部屬先向上級報告行動計劃 , 須先經(jīng)過主管同意才能行動 6. 部屬找出各種解決方案並分析各方案利弊
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