【正文】 股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等 )提昇對股東的附加價值(如 :生產單位與銷售公司的財務指標、市場占有率 )先行指標完成率(如 :作業(yè)、行銷、成本等指標 )先行指標完成率(如，依計劃完成培訓執(zhí)行，如期完成財務報表 關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標由上而下的績效目標建立績效管理體系的指導原則 範例說明169。只有不斷推出新產品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益績效管理體系的指導原則傳統(tǒng)的績效指標新增的績效指標169。在這方面應以對客戶滿意度產生最大影響的業(yè)務流程為中心n 應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術，進而細化成各項指標n 關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力n 平衡計分卡強調投資未來的重要性。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。 Andersen Consulting 202311 一個成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術面。對公司發(fā)展帶來的影響n 缺乏有效的績效評估工具無法掌握資源現(xiàn)狀與環(huán)境的差距，容易使企業(yè)發(fā)展失去有效的導航機 制，造成盲目預測發(fā)展目標的情況n 無法有效預期新的能力需求，對於企業(yè)長期競爭力的發(fā)展有不利的影響n 員工對於工作目標的達成缺乏具體的感受，進而影響工作品質與整體生產力n 高階主管依個人主觀標準評估員工表現(xiàn)，不但影響中層主管的管理權威，同時也誤導員工將工作努力的重點放在取悅少數(shù)主管，而非致力於份內工作的完成n 重視個人工作表現(xiàn)的績效評估方式，使得員工專注於個人目標的追求，團隊凝聚力與力量可能難以發(fā)展n 缺乏正式的對員工績效預期制度做為員工工作的追求目標，核心能力難以養(yǎng)成或提升n 員工難以建立對企業(yè)的使命感與責任感，尤其在固定薪比例高的情況下，員工認為多做少做都拿一樣的薪水，容易有逃避工作任務的心態(tài)n 每年所舉行的民主評議為形式上全員參與的績效評估活動，但其結果并未與薪酬或激勵制度連結n 民主評議表內容以質化指標為主，內容缺乏明確的定義，指標本身也難以確切地反應其與策略目標的關 聯(lián)性n 員工績效評估事實上是由高層主管個人對其主觀印象為主，直接管理員工的中層主管少有參與n 無論是正式 (民主評議 )或非正式 (高層主管印象式評估) 的績效評估模式，都以員工個人工作表現(xiàn)為評估基 礎，而忽略了團隊績效的重要性n 績效評估結果尚未透過正式的溝通管道回饋給員工，以致員工并不知道未來需要改善或加強的地方n 受國營企業(yè)政策的制約，獎酬制度的變化彈性不大n 績效評估與企業(yè)人力資源發(fā)展計劃尚未建立明確的 接口個人印象式的主觀評估績效管理體系現(xiàn)況分析169。對公司發(fā)展帶來的影響n 績效評估回饋體系仍以單向控制的型態(tài) 運作，降低組織學習與策略學習的機會n 經營者缺乏必要資訊的回饋，無法保持對環(huán)境的警覺，適時調整策略以適應新的趨勢和問題，對於一個快速成長中的企業(yè)而言，有不利的影響n 單向式績效管理，使基層管理人員缺乏參與感，難以體現(xiàn)基層單位 (部門或個人 )的活動對整體策略的貢獻n 財務目標改善必須透過市場劃分、內部流程、及人力資源的具體改善而得到改善，反之，則僅流於表面問題的處理，治標不治本 n 從資料中我們發(fā)現(xiàn)，公司的定期工作計劃會議中主要評估最近財務及營運統(tǒng)計數(shù)字，檢討短期的結果與流程，對於策略性議題，如策略的進展、競爭、市場、和長期競爭能力的培養(yǎng)等議題較少涉及n 議程安排完全圍繞著功能部門的責任，而非以需要數(shù)個部門集思廣益的策略議題為中心n 工作計劃中沒有把現(xiàn)況與績效目標之間的差距分 析，資源分配檢討，以及改善行動作為績效管理的工作重點n 較少質疑計劃的基本假設或追求目標的方法是否 恰當n 著重於短期資源分配，對於長期目標與能力發(fā)展所需的資源規(guī)劃尚未開始進行n 績效評估數(shù)據(jù)的追蹤，收集，分析的管理工作以手動為主，但這項工作較為繁瑣，需要即時性，正確性高的的信息管理工具支持n 績效管理技能以數(shù)據(jù)收集與傳遞為主，分析與預警的技能尚未建立非戰(zhàn)略性的資源分配與策略回饋績效管理體系現(xiàn)況分析169。n 企業(yè)遠景目標與各部門之短期計劃有差距，部門的日常行動尚未與策略目標緊密連結n 重視短期營運成效，缺乏對成敗因素，策略檢討，資源管理及流程成效的回饋機制n 傳統(tǒng)管理控制所建立的財務評估，仍然左右著部門的績效，對於非財務性的表現(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法n 缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個人主觀印象決定升遷或調薪，重視個人績效表現(xiàn)甚於團隊績效表現(xiàn)，獎勵制度及員工發(fā)展制度未與績效掛鉤? 小天鵝績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析169。 Andersen Consulting 20233 績效管理體系是有機整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。 Andersen Consulting 20232 n 績效管理體系現(xiàn)況分析n 績效管理體系的指導原則n 細部績效管理體系設計l 績效管理流程l 關鍵績效指標l 關鍵部門角色與職能目錄169。 Andersen Consulting 20234 小天鵝股份公司在績效管理體系方面現(xiàn)存的一些問題與不足。 Andersen Consulting 20236 重視短期營運成效，缺乏對成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回饋機制。 Andersen Consulting 20238 缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個人主觀印象決定升遷或調薪，重視個人績效表現(xiàn)甚於團隊績效表現(xiàn)。n 提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協(xié)調一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標n 建立全面平衡的績效指標，除評估財務績效的財務性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務績效過程中的 “ 過程性 ” 指標，如內部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值n 掌握達到策略目標的 各關鍵績效指標 ，并了解各關鍵指標與策略目標間的 因果關系 ，使企業(yè)能借關鍵指標而達到最終的策略目標小天鵝績效管理體系設計原則績效管理體系的指導原則169。結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面平衡計分卡 (Badland Scorecard)n 財務性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標n 發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程n 以客戶需求為基礎而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內部營運提出要求。一個公司創(chuàng)新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。 Andersen Consulting 202314 總而言之，從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為小天鵝提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標 ， 確保各組織之間的目標協(xié)調一致 。 Andersen Consulting 202316 n 績效管理體系現(xiàn)況分析n 績效管理體系的指導原則n 細部績效管理體系設計l 績效管理流程l 關鍵績效指標l 關鍵部門角色與職能目錄169。建立績效管理體系和設定績效目標定期績效分析與改進績效總結與激勵資源配置和人力資源發(fā)展規(guī)劃 發(fā)展 評估 激勵流程信息輸入輸出結果n 公司使命 /遠景目標n 公司業(yè)務目標n 公司行動方案n 績效管理理念n 產業(yè)績效分析n 關鍵績效考核指標n 確認的策略目標n 行動方案n 各部門的預算計劃n 各部門的人力資源計劃n 關鍵績效考核指標n 績效數(shù)據(jù)收集匯報機制n 績效評分卡格式n 產業(yè)績效分析n 激勵機制的方針和原則n 績效考核結論n 清晰定義的，得到公司高層領導確認的策略目標n 全面的，有助于策略目標實現(xiàn)的績效管理體系，包括：l 績效目標的設定l 關鍵成功因素和關鍵績效指標l 績效數(shù)據(jù)收集匯報機制l 績效分析與改進機制l 激勵機制n 溝通文件n 確定的預算計劃n 人力資源發(fā)展規(guī)劃，包括招聘，培訓n 溝通文件n 定期的績效分析報告n 對部門和個人的定期績效考核結論n 達不到的績效指標的原因分析和改進行動方案n 溝通文件n 策略議題n 公平的，能調動員工積極性，增強員工歸屬感的獎勵結果，包括：年度調薪，獎勵獎金，晉升n 培訓，招募計劃n 溝通文件績效管理流程169?？冃Ч芾砹鞒痰臅r間軌跡發(fā)展 評估 激勵部 /處、組目標 中期評估 中期評估 評估結果討論n編制公司預算n編制部門預算n制定人力資源發(fā)展規(guī)劃n編制人力資源發(fā)展預算n將人力資源發(fā)展計劃納入績效管理體系n將人力資源發(fā)展預算需求納入公司預算體系十二月n制作財務報表n向各部門提供財務報告n填寫部門和個人績效考核表n匯總績效數(shù)據(jù)n準備績效考核報告n對照績效目標作差異分析n與被考核的部門負責人或被考核的個人討論溝通，給予績效表現(xiàn)的反饋n查找達不到目標的原因n修訂績效目標或制定新的行動方案n發(fā)現(xiàn)培訓需求 /制定新的培訓計劃n將部門和個人績效考核結果歸檔n部門和個人年終績效總結n對照績效目標，作差異分析n部門和個人自我總結績效表現(xiàn)情況n與部門負責人和個人討論績效目標完成情況n對績效表現(xiàn)進行打分n決定培訓和職業(yè)生涯發(fā)展計劃n根據(jù)預算決定獎勵額n將獎勵方案報執(zhí)行委員會批準n進行獎勵評估結果討論 年終總結績效管理流程 範例說明169。 Andersen Consulting 202324 建立績效管理體系和設定績效目標流程四：改變關鍵績效指標部門 /角色 企業(yè)發(fā)展部績效管理組相關部門負責人 /績效管理員開始 執(zhí)行委員會是否與當事人一起討論 KPI的改變否決請求在上一級主管參與的情況下再協(xié)商向績效考核組發(fā)出改變 KPI的書面要求結束結束收到決定收到改變 KPI的請求評估改變 KPI對其他績效指標的影響向企業(yè)發(fā)展部部長匯報將改變納入績效管理體系對績效考核表作相應的改變改變將改變通知給相關部門，發(fā)放新的表格接收，審核報告當事人提出改變KPI的請求是否取得共識？是否取得共識？是否改變 KPI申請表將審核意見下達給績效管理組是否 是否得到批準將決定通知部門負責人否向執(zhí)行委員會匯報改變以后的情況審核激勵評估規(guī)劃發(fā)展績效管理流程169。 Andersen Consulting 202328 定期績效分析與改進流程二：部門績效分析與改進部門 /角色 執(zhí)行委員會上一級主管績效管理組 /員提供績效報告獲得績效報告對照上期的行動方案對照表現(xiàn)與目標 /討論是否有改善和達到目標？是否表彰獎勵 /探討怎樣做得更好與被考核部門負責人討論達不到目標的原因重新設定目標根據(jù)新的目標討論結果制定行動方案總結達到績效考核目標的經驗 填寫 /歸檔新的績效鑒定表聽取績效考核匯報審核修訂后的績效目標和行動方案向績效管理組通報否是準備績效分析結論報告是否需要修訂績效指標或目標？定期檢查見流程激勵評估規(guī)劃發(fā)展流程 歸檔新的績效鑒定表 是否批準修改目標和行動計劃結束否績效管理流程是169。溝通計劃 傳達之訊息 溝通之對象 溝通之管道 溝通之頻率績效管理規(guī)劃績效管理規(guī)劃營運面績效之評估策略面績效之評估績效表現(xiàn)成果之反饋 n 績效管理規(guī)劃之流程n 企業(yè)策略目標n 績效管理規(guī)