【正文】 匹配優(yōu)化 崗位設置 崗位描述 崗位評價 定額定員 工作設計 素質分析 素質評價 4w 戰(zhàn)略分析 企業(yè)架構 企業(yè)文化 人員分析 政策環(huán)境 業(yè)務流程 高效人力資源管理 質量保證體系 建設思路 （ 4P） 核心 核心制 思路 度體系 要點 內涵 原理 （ P） 核心技術 （ PT） 核心流程 （ PP） 哲學理念 （ P） 戰(zhàn)略規(guī)劃 崗位分析 人才選聘 績效管理 薪酬管理 人才培育 職業(yè)管理 隊伍建設 一個成功的組織管理系統(tǒng)（ OMS）具備吸引和保留人才的九大要素 ? 為人才制定的以客戶為中心的系統(tǒng) ? 績效和滿意度測評系統(tǒng) ? 參與式管理系統(tǒng) ? 變革管理系統(tǒng) ? 持續(xù)的創(chuàng)新系統(tǒng) ? 項目團隊組建程序 ? 員工發(fā)展系統(tǒng) ? 人力資源管理系統(tǒng) ? 財務支持系統(tǒng) 國際人力資源管理的復雜性，并以此區(qū)別于國內人力資源管理 ? 更多的人力資源活動 ? 需要一種更寬廣的視野 ? 對員工個人生活的更多關心 ? 隨著住外員工與當?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉變重點 ? 風險的暴露 ? 更多的外部影響 影響人力資源管理職能的國內和國際活動之間差異的變量 人力資源管理職能 的國內和國際活動 文化環(huán)境 跨國公司對其母國 國內市場的依賴程度 跨國公司主要 涉及的產(chǎn)業(yè) 高層管理者的態(tài)度 在若干不同國家經(jīng)營 并招募不同國藉的員工 所涉及的復雜性 跨國人力資源管理 4P模式 一、環(huán)境分析（ Profile Analysis） 文化、經(jīng)濟、技術、生態(tài)等的分析 二、目標定位（ Purpose Creation） 公司治理、文化、結構、使命等 三、人事管理（ People Management） 經(jīng)過整合的、以利益相關者為核心的政策和實踐，包括績效管理（領導力、工作質量、溝通交流、勞資關系）和人事管理（聘用、評估、報酬、開發(fā)） 四、活動評估（ Process Evaluation） 評估和開發(fā)顧客、員工、股東和公眾等人群的滿意度和忠誠度 美國跨國公司的人力資源管理 人力資源管理活動 作為主要問題的提出率（ %） 甄選并培訓當?shù)毓芾碚? 70 對公司的忠誠和激勵 70 說當?shù)卣Z言并理解當?shù)匚幕? 66 評價住外經(jīng)理的業(yè)績 65 管理連貫性體系的計劃 59 聘用當?shù)劁N售人員 57 當?shù)赝鈬?jīng)理的津貼 54 聘用并培訓其他國家的技術人員 52 甄選并培訓美國住外經(jīng)理 48 處理海外勞資關系 44 住外經(jīng)理晉升或調任 42 住外美國經(jīng)理的津貼 42 轉型中國企業(yè)人力資源管理制度體系創(chuàng)建建議 流程 方法 目標 依據(jù) 人力資源及其管理的系統(tǒng)診斷 根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略驅動配置相關人才 根據(jù)戰(zhàn)略、業(yè)務特點、人員特點及企業(yè) 現(xiàn)狀設計人力資源管理制度體系 可持續(xù)競爭優(yōu)勢獲得與員工自覺管理 （價值認同與自我規(guī)范） 問卷、訪談、統(tǒng)計 規(guī)范、培育、 循序漸進 分類、逐步推進 業(yè)務、文化、 源頭分析 切入點 人才的質 與量 基礎制度、規(guī)范的 可預期的發(fā)展路徑 企業(yè)與員工 共同發(fā)展 現(xiàn) 狀 把 握 、 人 力 資 源 管 理 戰(zhàn) 略 理 解 第三部分 轉型中國企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)狀及特點分析 轉型中國企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇 ? 中國本土企業(yè)成長軌跡：機會經(jīng)營者、產(chǎn)品經(jīng)營者 ? 經(jīng)營思路： 機會導向、資源基礎、巧妙運作 戰(zhàn)略導向、以能力為基礎、全面系統(tǒng)管理 ? 大舍才能大得：多元化擴張 專業(yè)化經(jīng)營 ? 大賭才能大贏：堅持和持續(xù)的資源投入（理性的） ? 大拙才能大巧：長期堅持以及全面、系統(tǒng)的配套管理能力的建立 ? 戰(zhàn)略轉型，在新的環(huán)境下持續(xù)發(fā)展：企業(yè)家培養(yǎng)危機意識、自我認識、改變觀念、超越自我、明確戰(zhàn)略定位，選擇方向，全力以赴。 the anization’ s strategy。 ． 自主性 ． 勞動具有創(chuàng)造性 ． 勞動過程很難監(jiān)控 ． 勞動成果難以衡量 ． 較強的成就動機 ． 蔑視權威 ． 流動意愿強 ? “外在主導型”的人職匹配方式逐漸轉向“自我主導型”的人職匹配方式。 以英美資源集團級 的政策為支撐 ? “作優(yōu)秀公民”的企業(yè)準則為我們確定了如何以富有責任感和可持續(xù)發(fā)展的態(tài)度來經(jīng)營企業(yè)。 (弗朗索瓦 .米其林 .) ，忘記理論，尊重事實！ ！ ? 在法國是法國籍 , 在意大利是意大利籍 ,在巴西是巴西籍 , … 一個建立于米其林的價值觀之上的獨特方略： 尊重客戶 尊重他人 尊重股東 尊重環(huán)境 尊重事實 米其林的 171。 拿回扣走人 、 頭腦發(fā)熱 、 盲目自信?? 提升競爭優(yōu)勢的人力資本管理系統(tǒng)要素 人才競爭的本質 系統(tǒng)工程： ? 數(shù)量 ——培養(yǎng) （人力資本的積累） ? 質量 ——配置 （與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務結構等的匹配） ? 價值 ——環(huán)境 （使用、平臺搭建、管理創(chuàng)新等） ? 效率 ——非認知型技能培育 中國企業(yè)提升競爭優(yōu)勢的 人力資本管理策略選擇 ? 早期或初創(chuàng)：人力資源配置或調配（量的積 累） ? 中期或發(fā)展： 人力資源管理制度建設（質的 優(yōu)化、強制管理與自我管理的 結合） ? 后期或成熟：文化管理與領導力開發(fā)（理念 自覺規(guī)范） 提升競爭力 —— 管理員工的 16種實踐活動（一） ? 就業(yè)保障 ? 重視招聘 ? 高額工資 ? 獎勵津貼 ? 雇員持股 ? 共享信息 ? 員工參與 資料來源：《 Competitive Advantage Through People Unleashing the Power of the Work Force》 提升競爭力 —— 管理員工的 16種實踐活動（二） ? 工作團隊 ? 技能開發(fā) ? 一員多能 ? 上下平等 ? 減少薪差 ? 內部提升 ? 長期規(guī)劃 ? 及時評價 ? 系統(tǒng)哲學 資料來源：《 Competitive Advantage Through People Unleashing the Power of the Work Force》 績優(yōu)企業(yè)主要評價標準 第一把手對企業(yè)的承諾 全體管理與職工對共同目標認同 企業(yè)治理機制能夠實現(xiàn)企業(yè)價值 員工的流動率低 客戶的忠誠度高 相關利益方對企業(yè)的滿意度高 可持續(xù)發(fā)展指數(shù)對企業(yè)效益指標緊密相關 一流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 價值 堅持不懈的努力 合作 合伙 交流溝通 文化 創(chuàng)新和風險 競爭的激情 績優(yōu)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋 ? 平衡價值的確定 使價值進入每一項日程工作，平衡人和財務兩方面價值 ? 執(zhí)著地堅持一個核心策略 制定并長期執(zhí)著地堅持一個作為企業(yè)立足之本的基本策略 ? 文化 —系統(tǒng)的聯(lián)系 在政策、系統(tǒng)和過程設計中利用企業(yè)文化來增加價值和促進績效的提高 ? 大量多方面的信息交流 通過堅持全方位的信息交流和信息共享來贏得信任 績優(yōu)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋 ? 與利益相關者合伙 建立內部和外部關系以獲得競爭優(yōu)勢的資源 ? 合作 公司內部互相支持、分享資源和能力，在競爭中立于不敗之地 ? 創(chuàng)新與冒險 管理風險、快速學習并進行面向市場的創(chuàng)新 ? 競爭的激情 永不滿足和不斷改進的態(tài)度使公司的行動始終領先于其他公司 績效優(yōu)異企業(yè)人力資源管理要點 甄選合格的人 ? 使用一個能夠吸引合適候選人的招聘程序 ? 實施一個適當?shù)墓ぷ?、崗位分? ? 對每一個新員工建立高期望值 ? 監(jiān)測招聘程序的效率 正確的培訓和發(fā)展計劃 ? 使技能的發(fā)展?jié)M足經(jīng)營的需要 ? 每一個員工都必須建立個人發(fā)展計劃 ? 如果可能，新員工應建立內心目標 有效的溝通 ? 確保使命和戰(zhàn)略保持在一個能被理解的適當水平上 ? 價值體系必須明白無誤地宣布并予以實施 ? 對溝通的關鍵信息，包括成功，作出一個精心準備的規(guī)劃 ? 對企業(yè)和個人的表現(xiàn)和績效了如指掌 績效優(yōu)異企業(yè)人力資源管理要點 每一個人都認識到自己的角色責任 ? 致力于個人目標的明晰性，并針對這些目標對工作績效作出評估 ? 每年至少要做出一次素質評估 各個層面員工的動機 ? 他們必須感覺到自己的價值 ? 他們必須被授權，并且懂得使用權限去行動 ? 獎勵體系必須公平合理 ? 員工的所有權必須得到鼓勵 ? 避免使用陳腐的“他們和我們”的做法來凸顯經(jīng)理和其他員工之間的差異，比如，主管專用餐廳等 在企業(yè)內倡導創(chuàng)新精神 ? 持續(xù)的遠景展望 ? 鼓勵嘗試 ——經(jīng)常是一個更好的方法 員工最值得為之工作的企業(yè)特點 ? 認為人比利潤更重要； ? 員工能得到公平的對待； ? 具有靈活的工作文化； ? 對員工關心； ? 領導是優(yōu)秀的角色楷模； ? 支持好的事業(yè)； ? 尊重員工。美的堅持“以人為本”，承認人的 價值，承認人的差異，承認人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。實現(xiàn)人的價值，開發(fā)人的潛能 —— 經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人。 格蘭仕集團 人氣，企業(yè)最大的財富。情系職工，依靠職工。 如今：無形資產(chǎn)（人力資 本及企業(yè)的人力資 本管理系統(tǒng)） 因果關系 我們的追求 未來企業(yè)的風險來自無形資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 有形資產(chǎn) 顧客資產(chǎn)（與顧客、供方、利益相關方的關系） 結構資產(chǎn)（專利、程序、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡 ,品牌等） 人力資本（人的技術和知識） 總市場價值 傳統(tǒng)積淀 企業(yè)決 策層人性假設 關 鍵 人 風 格 人力資源管理模式 企業(yè)命運 環(huán)境沖擊 員工行為心理表現(xiàn) 企業(yè)命運與人力資源管理的關系 反 饋 認識人 =管理人 資料來源：林澤炎，兩種企業(yè)兩種命運，《中國人力資源開發(fā)》 國內優(yōu)秀企業(yè)對人的看法 企業(yè)名稱 主 要 理 念 聯(lián)想集團 辦公司就是辦人 海爾集團 海爾的真正動力源是所有的勞動者，是所有的人都要成為合格的高素質的員工 長虹集團 尊重每一個人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標的管理 春蘭集團 企業(yè)的動力源主要是人，在人的觀念改變 小天鵝集團 企業(yè)人的一個顯著特征，就是始終充滿著憂患意識。 橫店集團 人才是橫店致富的秘訣，我們要像珍惜我們生命一樣去珍惜我們的人才。 劍南春集團 人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。 美的集團 美的的成功，最為根本的原因是有人的優(yōu)勢。其主要原因是在具體管理工作中卻又表現(xiàn)出了太多的“家長式”作風；并缺乏具體落實措施， 巨人 集團 決策失誤 、 人才缺乏 、 管理跟不上 、 個人意見占主導地位 ， 未形成科學 、 合理的管理程序 ， 急躁冒進 。 ? 顧客 ! ， 是不可更換的。 最后，幾點建議 … ? 小心對企業(yè)領導人的明星化，抵御“福布斯” `“財富”的誘惑！ ? 謹防孤立在總經(jīng)理辦公室，時刻與現(xiàn)實世界接觸 :你的客戶，你的員工 ? 總經(jīng)理不是魔術師 ? 被人羨莫，比不上被人信任 ? 總經(jīng)理一職不是關于權利，而是關于服務 ? 員工不是為你工作，而是你為他們工作，與他們一起工作 ? 個人致富不能作為企業(yè)領導人的主要動機 ? 謹防過度的短期股票報酬及獎金 ? 人力資源：人力 …但不是消費性資源 ! ? 不管華爾街怎樣說，企業(yè)不僅僅是可買賣的商品 ? 管理你的公司，不要管理你的股票 …股票是你管理公司的結果 西門子卓越人才方案：