【正文】 開始，創(chuàng)造“能者上，庸者下，無功便是過”的績效文化 分析具體情況 改變員工淘汰流程 發(fā)現不合格員工 /干部 無需進一步行動 觀察后再考核 建立明確目標 轉入觀察期 調換部門 降級 /職 待崗培訓 立即離開 淘汰情況審查 ?強制分布法，根據比例找出排名最低的 12％左右的員工和管理人員 ?將明顯不需要淘汰的員工排除 ?根據績效、態(tài)度和能力 進行分析 ?部門優(yōu)秀，員工不需要淘汰 ?有高能力或原因不清，再給一次機會 ?能力和潛力不適合現有部門 ?能力不足，業(yè)績差，存在適合的崗位 ?能力不足，業(yè)績差，沒有合適的崗位 ?能力低下，業(yè)績差，品德不好，留下對洛銅有負面影響 人力資源部嚴格控制在10％左右 按總數 10％控制不合格人數 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－培訓 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 培訓主要分為待崗培訓和在崗培訓，人力資源部要擔負起在崗培訓的組織職責 在崗培訓 政治思想培訓 在崗培訓 態(tài)度培訓 管理培訓 專項培訓 崗位技能培訓 企業(yè)文化培訓 行為規(guī)范培訓 公司戰(zhàn)略培訓 職業(yè)道德培訓 管理知識培訓 管理理念培訓 管理技能培訓 產品知識培訓 行業(yè)發(fā)展培訓 銷售技能培訓 技術知識培訓 操作技能培訓 上級對下級培訓 同級之間培訓 專家培訓 團隊發(fā)展培訓 待崗培訓 崗位技能差距性培訓； 學歷培訓（學歷證書只在洛銅內部得到承認） 人力資源部： 根據考核結果提供待崗人員名單，培訓結果的考核，頒發(fā)上崗證 培訓中心： 待崗培訓計劃的制定和組織實施 人力資源部： 在崗培訓的需求調查，培訓計劃制定、組織實施和效果調查 類別： 組織： 內容： 由人事部統一組織管理培訓，改變人事部對二級單位自己組織的培訓一無所知的現狀 鼓勵洛銅內部優(yōu)秀人員傳授崗位技能，擔任培訓講師，同時借助外部培訓力量 ?在內部，建立內部培訓教師師資網絡。培訓費用超過 XX元以上者與公司簽訂培訓合同，培訓結束后應在公司工作兩年以上，否則向公司支付相當于培訓費用的違約金 成績呈報 參加進修人員，須在教育培訓課程結束返回后填寫個人進修報告書交直接領導及人力資源部。 談判工資制： 對于稀缺的高級專業(yè)和管理人才，可以不按照現有的工資體系而是通過談判來確定工資，總經理最終面試和審批工資水平。外派受訓人員返回后，應在一定時期內將受訓所學的知識整理成冊，作為講習材料，自任講師，由人力資源部組織向有關人員授課，授課記錄由人力資源部負責登記于個人教學記錄表中 培訓評價 培訓層次 培訓內容 反應層 學習層 行為層 受訓人員喜歡該項目嗎？ 對培訓人員和設施有什么意見？ 課程有用嗎？ 他們有些什么建議？ 受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高 培訓后，受訓人員的行為有無不同？ 他們在工作中是否使用了在培訓中學到的知識 結果層 組織是否因為培訓經營的更好了 評價方式 問卷 筆試 由上級、同事、客戶和下屬進行評價 差錯率 銷售額 質量等 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－招聘 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘和甄選 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 招聘：內部招聘和外部招聘 招聘條件： 招聘嚴格根據人力資源規(guī)劃和崗位要求進行。從企業(yè)成長起來的培訓師，有著從外面聘請的培訓師無可比擬的優(yōu)勢 ?在外部，與相關大學、培訓機構、咨詢公司建立起外部培訓網絡 ?注重上級對下級的培訓： 一個好的企業(yè)管理者同時也應該是一個好的培訓師 ,他懂得并知道如何將好的技能教給員工 ? 經常鼓勵職工積極參加學習和培訓 ? 預先制定培訓后希望達到的標準 ? 積極指導員工的培訓和學習 ? 培訓和學習應該是主動的而不是被動的 ? 參加培訓的人要能從培訓中有收獲、有滿足感 ? 采用適當的培訓方式和方法 ? 培訓方式要多樣化 ? 對不同層次、不同類別的培訓對象要采用不同的培訓方法 員工培訓必須遵循幾項基本原則 制定培訓計劃和標準 設計培 訓課程 選定培 訓方法 準備培 訓條件 制定培 訓人員 實施培訓計劃 分析評估效果 評價培訓的有效性 評價培訓的效益性 培訓工作程序 培訓需求分析 在崗培訓的組織 組織實施 ?人力資源部 負責員工培訓的組織，每年年初根據洛銅培訓需求制定培訓工作計劃及其相應的經費預算，報總經理辦公會審議批準后組織實施。在升降職時以考核結果作為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制 現有狀況 提升體系不健全 提升的計劃性及整體統籌性不強。 B類員工： 考核中中間的 70％，是培訓和扶持的主要對象，目的是幫助員工明確自身水平提高的方向，如何成為最優(yōu)秀的 20％。 競爭上崗： 通過競爭， 50％的待崗培訓人員重新上崗，連續(xù)三次不能上崗人員被辭退。 高層管理人員實行年薪制 月收入 = 年薪 崗位工資 學歷 /工齡津貼 + 利潤獎金 + + 年終浮動 收入 * 12 年薪總額：由董事會確定，建議總經理年薪 20萬元，其他高層管理人員根據崗位評價在 12萬左右浮動； 總經理 60%年薪浮動，副總經理 50%年薪浮動 月收入 =年薪 *固定比例/12+學歷、工齡等津貼 年終浮動收入 =年薪 *浮動比例 *考核系數 利潤獎金 =利潤增長額 *分配系數（由董事會決定） 年終浮動工資和利潤獎金發(fā)放形式為現金和股權，現金比例至少在50%以上 過渡期通過內在報酬彌補外在報酬與競爭對手的差距，使員工知覺企業(yè)對于優(yōu)秀員工的高度重視 激勵 內在 報酬 外在 報酬 公開表揚 更大的責任和自主權利 榮譽和獎品 晉升和學習機會 直接 間接 基本工資部分 津貼 績效工資 股權 項目獎勵 福利 排憂解難 保險 宿舍 根據年度考核結果調整，適用全體人員 針對不同的職務或崗位確定，體現一定的差異性 周期性業(yè)績考核結果，適用全體人員 長期考查結果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術人員 針對研發(fā)和工程技術人員 主管的領導藝術和一定的制度保障，具體的形式可采取與總經理 /相關上級共進晚餐，樹立學習標兵，培訓機會，以優(yōu)秀人員的名字命名產品等 一定費用內盡量提高滿意度 銷售提成 針對銷售人員 年底獎金 多倍月薪的方式或年薪剩余補足 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－人員配置 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 洛銅富余人員問題的漸進式解決方案：嚴進、寬出，加強內部競爭，建立內部勞動力市場 嚴進 寬出 競爭 通過競爭、自立的企業(yè)文化宣傳，打破“鐵飯碗”觀念，增強適應市場經濟的自覺性，鼓勵自謀職業(yè)。崗位評價前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進行培訓。 20 16 12 8 協 調 交 涉 力 ?能否清晰 、 正確的表達自己的意圖 ， 說服對方 ，有效地實現目標 。 20 16 12 8 理 解 判 斷 力 ?能否準確理解上級的意圖和指示 ， 并在職權范圍內作出行動 ， 制定出相應的工作計劃 。 考核工作的組織保證 領導小組 策劃部、人事部、財務部 進出口公司 銷售公司 技術中心 機電公司 管棒廠 … 人事部 … ?審批考核流程、內容、指標及審查考核結果 ?審批薪金、獎金、職位改動 ?建立部門關鍵業(yè)績指標 ?建議部門關鍵業(yè)績指標的制定及分解 ?追蹤部門關鍵業(yè)績指標執(zhí)行效果，并及時修正不當之處 ?收集各種考核指標資料來源 ?計算部門考核結果 ?處理部門和個人考核申訴 ?組織制定并審核各部門內部考核方案 ?根據考核結果計算工資 職能部門 直線部門 直接上級 被考核人 ?根據部門關鍵業(yè)績指標分解制定下一級單位考核方案和工資方案，計算出工資 ?分解本單位考核指標到個人，與下級確定目標，并保持持續(xù)溝通 ?考核結果的反饋和業(yè)績改進的建議 ?與上級討論確定階段目標 ?溝通業(yè)績情況 間接上級 ?審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況 洛銅部門關鍵業(yè)績（ KPI）指標制定 ? 生命指標： 決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標密切相關，考核的目標是確保基本任務的完成 ? 健康指標： 向上浮動，在達到或超出目標時給予額外獎勵，鼓勵部門不斷進步 ? 異常指標： 向下浮動，未達標時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內進行運作 生命指標得分 健康指標得分 異常指標得分 綜合指標得分 ＋ － ＝ 采購環(huán)節(jié)關鍵業(yè)績指標 — 成本中心 考核指標 指標類型 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 采購成本差異率 生命指標 月度 60％ 財務部 采購及時率 生命指標 月度 20％ 生產部 采購合格率 生命指標 月度 20％ 技術質量部 供應商管理 健康指標 季度 10％ 領導小組 資金綜合利用率 異常指標 月度 25% 財務部 管理費用 異常指標 季度 15％ 財務部 注：以下所有表格權重根據任務的重要程度可以進行調整 銷售部門關鍵業(yè)績指標 — 收入中心 考核指標 指標類型 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 銷售額 生命指標 月度 50％ 財務部 回款率 生命指標 月度 50％ 財務部 新市場開發(fā) 健康指標 季度 20％ 領導小組 市場調研與預測 健康指標 季度 20％ 領導小組 重點產品銷售 健康指標 月度 20％ 策劃部 銷售費用 異常指標 月度 25% 財務部 產成品庫存 異常指標 月度 15％ 財務部 收入中心考核 的要點在于： 在既定銷貨成本及相關費用之下，使銷售業(yè)績能產生最高的貨幣產出值，以爭取最大的收益 沒有銷售權和采購權的分廠關鍵業(yè)績指標－成本中心 考核指標 指標類型 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 噸加工成本 生命指標 月度 40％ 財務部 訂單履約率 生命指標 月度 30％ 財務部 質量：成品率，退換貨率（非最終工序分廠考核內部退換貨率） 生命指標 月度 30％ 策劃部 重點產品生產 健康指標 月度 20％ 策劃部 金屬虧損 異常指標 月度 20% 財務部 成本中心考核的特征在于： 只參與材料、人工與制造關系等資源及生產產品標準決策，以達成以最低成本生產符合銷售要求品質產品，但無權決定產品售價及生產量之多寡 有銷售權和采購權的分廠（鋁鎂、冶煉）關鍵業(yè)績指標－利潤中心 考核指標 指標類型 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 利潤 生命指標 月度 100％ 財務部 技術進步項目 健康指標 月度 技術質量務部 貨款回收率 異常指標 月度 20% 財務部 利潤中心考核的特征在于： 如果利潤中心無法使資金應用達到預期效率，如果有過多多應收帳款，影響企業(yè)財務營運時，必須有利息負擔 技術中心考核應從以生產為重點轉向以研發(fā)為重點，－費用中心 考核指標 計算方法 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 開發(fā)任務完成情況 生命指標 季度 40％ 技術質量部 新產品銷售收入 生命指標 季度 60％ 財務部 技術文檔整理的有效性 健康指標 季度 20% 領導小組 重