【正文】 晉升途徑 根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn) 職業(yè)發(fā)展 計劃 薪酬 制度 薪酬分配系統(tǒng) 薪酬等級確定依據(jù) 招聘（內(nèi)外） 進(jìn)入 培訓(xùn) 調(diào)配、晉升 價值分配 規(guī)劃計劃 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 5/21/2023 57 六大運(yùn)行系統(tǒng)與人力資源四大職能 之間的關(guān)系 選人 用人 留人 育人 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) √ 基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) √ √ 基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng) √ √ 基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) √ √ 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) √ √ 基于指標(biāo)的考核系統(tǒng) √ √ 5/21/2023 58 戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大支柱 ?制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威 ?機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、評價約束機(jī)制 ?流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系 ?技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率 5/21/2023 59 戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的一個核心 ?價值評價與價值分配 ?人力資源價值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。對人的管理實質(zhì)是對人的知識和價值觀的管理。 ?對人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果進(jìn)行評估的方法有： ?人力資源會計、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產(chǎn)出分析、人力資源調(diào)查問卷、人力資源聲譽(yù)、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準(zhǔn)、人力資源目標(biāo)管理和人力資源利潤中心、組織健康報告法、人力資源記分卡、Ｐ ＣＭＭ ( ，人員能力成熟度模型 )。 知識、技術(shù)與過程能力 員工能力 核心能力 5/21/2023 66 ?Ｐ ＣＭＭ用“人員成熟度”體現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理水平，認(rèn)為“人員成熟度”是不同水平的人力資源管理的結(jié)果。這四個階段的典型安排如圖（見下頁）所示，方框的長度并不意味著這一階段需要的所有時間，而是表明這一階段典型的開始時間，如現(xiàn)場評價階段根據(jù)評價的范圍可能是一兩周或是更長，但必須在組織完成準(zhǔn)備階段的工作后才能開始。 ?Ｐ ＣＭＭ評價必須做出專門的分析，從而確定企業(yè)的人員成熟度。首先由專家簡要介紹Ｐ ＣＭＭ，調(diào)查的目的以及調(diào)查在整個評價過程中的意義。 ?這種分析可以由一個經(jīng)過指導(dǎo)的工作團(tuán)隊進(jìn)行，由有資格的培訓(xùn)員來領(lǐng)導(dǎo)。定位的調(diào)整，指責(zé)的變化，工作方式的調(diào)整，等等） ?人力資源部門的管理意識（他覺得他應(yīng)該發(fā)揮什么作用？） 咨詢項目中的人力資源管理診斷維度 5/21/2023 84 第二講 完 謝 謝 聽 講 To be continued… 5/21/2023 85 。 ?差距分析法以Ｐ ＣＭＭ中各種過程領(lǐng)域的實踐活動為基準(zhǔn)，與組織的現(xiàn)實的實踐活動相比較。問卷回收后進(jìn)行評分并把普通員工和經(jīng)理的問卷結(jié)果分別寫入總結(jié)報告，每個問題都有統(tǒng)計數(shù)據(jù)和評語。 ?這種方法最好是在評價的初期采用，或者組織在進(jìn)行自我評價時采用。 ?從內(nèi)容上看，Ｐ ＣＭＭ集中于組織的經(jīng)營單位和部門的人員管理。 ?除初始級外，處于不同成熟度等級的組織有不同的人力資源管理過程領(lǐng)域。梅隆大學(xué)軟件工程研究所相繼開發(fā)了指導(dǎo)軟件企業(yè)以不斷提高員工工作能力為目標(biāo)實施人力資源管理的指南：Ｐ ＣＭＭ ＣＭＭ 。 ? 縮短價值差距 ?整合價值沖突 ?求解價值兩難 ?知識型企業(yè)與知識型員工的管理策略。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。 5/21/2023 52 要點(diǎn) 3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心 —— 價值評價、價值分配（考核與薪酬） 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 ?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合 ?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等 人員退出拉動機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在 崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。對現(xiàn)有 人員的狀況（組織層級、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對每一類人員的 共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效 率才能提高，同時退出的員工也才能認(rèn)同。 企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度 。 激勵機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：分層分類的多元化激勵體系 （ 職權(quán) 、 機(jī)會 、 工資 、 獎金 、 股權(quán) 、榮譽(yù) 、 信息分享 、 學(xué)習(xí)深造 ） ；多元化薪酬體系 （ 基于職位的薪酬體系 、 基于能力的薪酬體系 、 基于市場的薪酬體系 、 基于業(yè)績的分享薪酬體系 ） 。 因此 ， 牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 、 職位管理與任職資格體系 、業(yè)績管理體系 、 職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系 。往往會出現(xiàn)一部分人接受的卻遭到另一部分人的強(qiáng)烈反對，高層同意的而員工卻反對，員工接受的而高層則不同意等等問題。 5/21/2023 39 基于能力的人力資源管理系統(tǒng) ? 優(yōu)點(diǎn) ? 從企業(yè)競爭力的角度來看，企業(yè)的競爭力很大程度上來源于企業(yè)中員工的核心能力和專長。 ? 缺點(diǎn) ? 完全基于職位的人力資源的管理，導(dǎo)致的結(jié)果就是員工都在經(jīng)營職位，而不是經(jīng)營能力。 5/21/2023 34 （ 4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng) ?能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征，就是“素質(zhì)”（）。 ? 先應(yīng)從對工作任務(wù)的確知和對工作目標(biāo)的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排 ? 合理確定培訓(xùn)計劃和強(qiáng)調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵。 5/21/2023 30 （ 2）人性的基本假設(shè) ?超 Y理論 ： ?人性假設(shè)： ?人們懷著許多不同的動機(jī)和需要參加工作，但最主要的需要是去實現(xiàn)勝任感。 ?人力資本的開發(fā)：有針對性地從內(nèi)部開發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個人雙贏成為可能。 ?投入：工作者的任職資格（知識、技能與能力）以及完成工作所需用到的資源 ?過程：工作者完成的工作職責(zé) ?產(chǎn)出：該工作（職位）所要達(dá)成的目標(biāo) ?總結(jié)：上述構(gòu)成了現(xiàn)實的工作完成的邏輯，即任職者通過運(yùn)用自身的知識、技能與能力，完成工作職責(zé)與任務(wù)，以此來滿足組織的需要。 5/21/2023 21 上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結(jié)構(gòu)看職位從流程角度看職位職位從組織結(jié)構(gòu)看職位（ 5）職位在組織和流程中的位置 5/21/2023 22 （ 5）職位在組織和流程中的位置 ?縱向：組織的總體架構(gòu)中，職位總是處于一定的層級中，面對上級的監(jiān)督、指導(dǎo)同時對直接下級提供監(jiān)督、指導(dǎo)，通過與這些縱向?qū)嶓w的“交換”活動，實現(xiàn)整個組織管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行 ?橫向：在組織的運(yùn)行流程中，職位總是處于流程的某一環(huán)節(jié)或輔助環(huán)節(jié)，與流程的上游節(jié)點(diǎn)和下游節(jié)點(diǎn)實現(xiàn)“交換”，以保證組織運(yùn)行流程的暢通。 ? 流程，是指完成某一項具體工作的一系列步驟或者程序，企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或者服務(wù)最終都要依靠流程來實現(xiàn)。 ? 直線職能制：根據(jù)企業(yè)的價值鏈的主要職能活動來進(jìn)行業(yè)務(wù)部門的設(shè)置，并圍繞業(yè)務(wù)部門的設(shè)置來安排管理部門的設(shè)置。 分權(quán)：部分甚至全部的人事權(quán)都下放到事業(yè)部負(fù)責(zé)人處，企業(yè)人力資源部只負(fù)責(zé)制定大的方針政策，具體操作包括人員招聘、績效管理、薪酬管理等由各個事業(yè)部自己完成。 5/21/2023 6 問題的出路 以問題為導(dǎo)向， 基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案 5/21/2023 7 本講主要內(nèi)容 第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù) 第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的主要切入點(diǎn) 第三節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的主要內(nèi)容 第四節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行的評估方法 5/21/2023 8 第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計 的基礎(chǔ)和依據(jù) 5/21/2023 9 使命愿景戰(zhàn)略 使命愿景戰(zhàn)略 組織體系 組織流程 職位分析評價 職位職類職種 素質(zhì)模型 素質(zhì)模型 人性假設(shè) 人性假設(shè) 人力資本價值 理 論 人力資本價值 理 論 職位分析 與素質(zhì)模型 以職位和以 能力為基礎(chǔ) 的薪酬體系 基于戰(zhàn)略 的人力資 源規(guī)劃 以關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)為核心 的績效管理 體系 基于職業(yè)生 涯規(guī)劃的培 訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) 人力資源的 獲取 與再配置 人力資源管理機(jī)