【正文】 較適用。時間是大多數(shù)工程中的一個重要約束條件，業(yè)主必須決定是否需要快速路徑法以縮短建設(shè)工期。項目的范圍包括項目的起始工作、項目范圍的界定與確認(rèn)、項目范圍計劃和變更的控制。在對項目采購模式進(jìn)行選擇時，不能僅根據(jù)模式本身的優(yōu)缺點進(jìn)行選擇，而是要依據(jù)工程項目自身和參與各方的特點來綜合考慮。 項目采購模式選擇的影響因素每種典型的項目采購模式都可以有它的變體，它們不是固定不變的，而是不斷發(fā)展變化的。雖然承包商可能為了解決某些未預(yù)料的問題而改變工作內(nèi)容，但必須對此完全負(fù)責(zé)。（6）工程成本的早期明確程度不同工程項目的早期成本對大多數(shù)業(yè)主具有重要意義，但是由于風(fēng)險因素的影響，導(dǎo)致工程成本具有不確定性。（5）工程項目建設(shè)的進(jìn)度快慢不同n 由于傳統(tǒng)的項目采購模式在招標(biāo)前必須完成設(shè)計，因此該模式下的項目進(jìn)度最慢。但是，當(dāng)項目組織非常復(fù)雜時，大多數(shù)設(shè)計建造承包商并不具備相應(yīng)的協(xié)調(diào)管理能力。n 在建設(shè)管理模式中，業(yè)主和承包商直接簽訂工程合同，有助于明確工程責(zé)任。設(shè)計人員雖然作為項目管理的一個重要參與方，但工程管理的中心是建設(shè)管理商，建設(shè)管理商要求設(shè)計人員在適當(dāng)時間提供設(shè)計文件，配合承包商完成工程建設(shè)。n 設(shè)計建造方式中，設(shè)計和施工均屬于同一公司內(nèi)部的工作，設(shè)計參與管理工作的程度也很高。n 建設(shè)管理模式中，一般沒有施工總承包商，業(yè)主與多數(shù)承包商直接簽訂工程合同。幾種采購模式的承包范圍參見圖19。迄今為止，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)己進(jìn)行的BOT項目中，比較著名的有橫貫英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。n 機(jī)制不靈活，降低私人企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗積極性。n BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機(jī)會，也促進(jìn)了國際經(jīng)濟(jì)的融合。實行該種方式融資，使政府的投資風(fēng)險由投資者、貸款者及相關(guān)當(dāng)事人等共同分擔(dān)，其中投資者承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險。實現(xiàn)形式一 實現(xiàn)形式二圖18 BOT模式的兩種實現(xiàn)形式BOT模式具有如下優(yōu)點：n 降低政府財政負(fù)擔(dān)。（6）建造運營移交模式（BuildOperateTransfer, BOT模式）BOT模式的基本思路是：由項目所在國政府或所屬機(jī)構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項目融資的基礎(chǔ)，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔(dān)風(fēng)險，開發(fā)建設(shè)項目，并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤，最后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機(jī)構(gòu)。多項目采購協(xié)議是PM項目采購策略中的一個重要部分。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品(設(shè)備/材料)與制造商簽訂的供貨協(xié)議?？傊?，一個項目的投資額越高，項目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，就越有必要選擇PM進(jìn)行項目管理。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實施，達(dá)到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化。（5）項目管理模式（Project Management, PM模式）PM模式是指項目業(yè)主聘請一家公司(一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進(jìn)行整個項目過程的管理，這家公司被稱為“項目管理承包商”(Project Management Contractor)，簡稱為PMC。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責(zé)任，但實際上質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調(diào)整設(shè)計方案包括工藝等來降低成本(另一方面會影響到長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量)。EPC的利弊主要取決于項目的性質(zhì)。設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。n 業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托專業(yè)項目管理公司代表業(yè)主對工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。CM模式在美國、加拿大、歐洲和澳大利亞等許多國家，被廣泛地應(yīng)用于大型建筑項目的采購和項目管理，比較有代表性的項目是美國的世界貿(mào)易中心和英國諾丁安地平線工廠。CM模式可以適用于：n 設(shè)計變更可能性較大的工程項目。CM經(jīng)理與設(shè)計商是相互協(xié)調(diào)關(guān)系，CM單位可以通過合理化建議來影響設(shè)計。CM模式的基本思想就是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付使用的周期，即采用FastTrack方法，設(shè)計一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”。兩種形式的各方關(guān)系如圖16所示。2）風(fēng)險型建設(shè)管理(“At Risk” CM)方式。無論施工前還是施工后，CM經(jīng)理與業(yè)主是信用委托關(guān)系，業(yè)主與CM經(jīng)理之間的服務(wù)合同是以固定費和比例費的方式計費。圖15 階段發(fā)包方式與一般招標(biāo)發(fā)包方式的比較根據(jù)合同規(guī)定的CM經(jīng)理的工作范圍和角色，可將CM模式分為代理型建設(shè)管理(“Agency” CM)和風(fēng)險型建設(shè)管理(“At Risk” CM)兩種方式：1）代理型建設(shè)管理(“Agency” CM)方式。其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的CM經(jīng)理與設(shè)計師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。他認(rèn)為，在該模式中項目的設(shè)計過程被看作是一個由業(yè)主和設(shè)計師共同連續(xù)地進(jìn)行項目決策的過程。DB模式的詳細(xì)內(nèi)容參見第4章。DB承包商對于項目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任，這種責(zé)任的單一性避免了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學(xué)的管理創(chuàng)造效益。這種模式主要有兩個特點：n 具有高效率性。這類“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商(工程項目管理公司)應(yīng)向業(yè)主提供一套配備完整的設(shè)施，且在移交“鑰匙”時即可投入運行。根據(jù)不同類型的工程項目，業(yè)主也可能委托自己的顧問工程師準(zhǔn)備更詳細(xì)的設(shè)計綱要和招標(biāo)文件，中標(biāo)的承包商將負(fù)責(zé)該項目的設(shè)計和施工。其明顯的缺點是整個設(shè)計招標(biāo)施工過程的持續(xù)時間太長；設(shè)計與施工的責(zé)任不易明確劃分；設(shè)計者的設(shè)計缺乏可施工性。n 按該模式運作的項目周期長，業(yè)主管理成本較高，前期投入較大，工程變更時容易引起較多的索賠。n 業(yè)主可自由選擇設(shè)計咨詢?nèi)藛T，對設(shè)計要求可進(jìn)行控制。各方合同關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系如圖12所示。采用這種方法時，業(yè)主與設(shè)計商(建筑師/工程師)簽訂專業(yè)服務(wù)合同，建筑師/工程師負(fù)責(zé)提供項目的設(shè)計和合同文件。 項目采購模式的基本形式目前國際國內(nèi)建筑市場普遍采用的項目采購模式有：傳統(tǒng)采購模式（DesignBidBuild, DBB)，設(shè)計建造模式(DesignBuild, DB)、建設(shè)管理模式(Construction Management, CM)、設(shè)計采購建設(shè)模式（Engineering Procurement Construction, EPC）、項目管理模式（Project Management, PM模式）、管理承包模式（Management Contracting, MC）、項目融資模式（BuildOperateTransfer, BOT）、項目伙伴模式（Project Partnering）等?！绊椖坎少從Ｊ健敝苯訌挠⑽姆g過來，忠實于原意，容易被理解，而且也容易與國際交流、與國際接軌。國內(nèi)目前對項目采購模式的叫法相當(dāng)混亂，如：“承發(fā)包模式”、“承包模式”、“采購方式”、“項目交付方式”、“分標(biāo)方式”、“承發(fā)包方式”、“項目實施方式”、“項目管理模式”、“工程建設(shè)模式”、“組織實施方式”等。英國的“Procurement Method（System）”和美國的“Delivery Method（System）”從概念上講是完全相同的。業(yè)主為了獲得理想的建筑產(chǎn)品或服務(wù)就必須進(jìn)行“采購”，而采購的效果與采購方式的選擇密切相關(guān)。本書中所指的“采購”術(shù)語，不是泛指材料和設(shè)備的采購，而是指建設(shè)項目本身的采購。在這種情況下，項目的設(shè)計過程被分解成若干部分，每一部分施工圖設(shè)計后面都緊跟著該部分的施工招標(biāo)。5）業(yè)主的組織、協(xié)調(diào)工作量大；業(yè)主項目目標(biāo)的控制有困難，主要是不利于投資控制和進(jìn)度控制5）施工者“按圖施工”，基本上處于被動地位，影響其積極性的發(fā)揮；于是在20世紀(jì)80年代，產(chǎn)生了將設(shè)計和施工相結(jié)合的單方負(fù)責(zé)方式（SingleResource Responsibility Systems），其中包括設(shè)計一建造（DesignBuild）總承包模式、一攬子（Package Deal）總承包模式和EPC模式等。（4）傳統(tǒng)DBB模式的局限性采用傳統(tǒng)的分階段平行采購（DBB）模式，其局限性表現(xiàn)在以下幾個方面：1）對于大型工程項目來說，如果要等項目全部設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工招標(biāo)，然后再進(jìn)行施工，承包商介入工程項目的時間太遲，建設(shè)周期延長而使投資增加，影響業(yè)主的投資效率。2）自從20世紀(jì)70年代中期以來，制造業(yè)提出了一系列新思想、新概念，例如并行工程、價值工程、準(zhǔn)時生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)、計算機(jī)集成制造（CIMS）等，使制造業(yè)得到了快速的發(fā)展，同時也為工程領(lǐng)域設(shè)計施工一體化的研究提供了可借鑒的豐富經(jīng)驗和理論工具。有的合同中還規(guī)定了多種爭端解決方式，以求避免仲裁或訴訟。3）集成化管理意識增強(qiáng)提倡各專業(yè)、各部門的人員組成項目組聯(lián)合工作，對項目進(jìn)行整體統(tǒng)籌化的管理。業(yè)主需要在更短的時間內(nèi)擁有生產(chǎn)設(shè)施，從而可以更快地向市場提供產(chǎn)品，減少競爭。后來，由營造師負(fù)責(zé)設(shè)計和施工，這與當(dāng)時的社會生產(chǎn)力水平和專業(yè)化的協(xié)作程度都很低，相應(yīng)的工程復(fù)雜度不是太高相適應(yīng)的。因此，準(zhǔn)確理解項目采購模式的內(nèi)涵，把握工程合同管理的發(fā)展方向，完善和發(fā)展我國項目采購模式體系和標(biāo)準(zhǔn)工程合同條件，成為我國建筑業(yè)和企業(yè)實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，加快實現(xiàn)與國際接軌步伐，提高國際競爭力的重要課題。在工程合同領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC、ICE、JCT、NEC、AIA等合同條件也不斷發(fā)展和完善，并且在許多工程中得以采用。在項目采購模式方面，除了傳統(tǒng)的設(shè)計招標(biāo)施工（DBB）項目采購模式，設(shè)計施工（DB）、交鑰匙工程（TurnKey）、建設(shè)管理（CM）、管理承包（MC）、建設(shè)運營轉(zhuǎn)讓（BOT）等全新的采購模式相繼出現(xiàn)。與此同時，我國的標(biāo)準(zhǔn)工程合同格式比較單一，不能夠反映建設(shè)合同關(guān)系的多樣性和靈活性。14世紀(jì)前，業(yè)主直接雇傭工人進(jìn)行工程建設(shè)。圖11 工程承包模式的演變 項目采購模式演變的動因項目采購模式的演變是基于以下三個方面的原因促成的：（1）業(yè)主觀念的變化1）時間觀念增強(qiáng)世界經(jīng)濟(jì)一體化增加了競爭的強(qiáng)度。另外，業(yè)主意識到價值應(yīng)該是價格、工期和質(zhì)量的綜合反映，是一個全面的度量標(biāo)準(zhǔn)價值，而工程價格在價值衡量中的比重降低。人們的觀念正從時刻準(zhǔn)備索賠向避免索賠轉(zhuǎn)變。它們中的很多有關(guān)的理論和模型都可以被納入一體化管理的體系中，這使得研究重點集中在兩個階段的銜接上，工作量大大減少。承包商參與建設(shè)項目的時間已逐漸提前到項目的策劃階段、可行性研究階段和設(shè)計階段，這一承包方式的發(fā)展已經(jīng)成為國際上大型的承包商提高競爭力和抗風(fēng)險能力的重要手段。4）由于是在完整的設(shè)計圖紙上進(jìn)行施工招標(biāo)，因此業(yè)主往往要求采用固定總價簽約，但是由于整個施工過程通過一次招標(biāo)即委托出去，且招標(biāo)時間不允許拖得太長，因此業(yè)主很難得到施工的最合理價格。為了解決這類工期要求高、業(yè)主要求其自身的工作量最小化的大型建設(shè)項目的采購問題，人們引入了FastTrack模式。 項目采購模式要點 項目采購模式的基本內(nèi)涵國內(nèi)業(yè)界習(xí)慣使用的“發(fā)包”一詞在國際建筑業(yè)被稱為“采購”。采購決定了承包范圍，業(yè)主采購的范圍越大，承包商承擔(dān)的風(fēng)險一般就越大，對承包商技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理水平的要求也越高。在美國以及受美國建筑業(yè)影響比較大的國家，項目采購模式一般稱為“Delivery Method”或者“Delivery System”，它們兩個在含義和使用上也沒有任何區(qū)別，如果把它們直接翻譯成中文就是“交付方式”。不管從哪個角度，它們的意思都是指交易，所以項目采購模式本質(zhì)上就是指工程項目的交易模式。所以“承發(fā)包模式”并不能完全揭示項目采購模式的所有含義。不同的項目采購模式有著不同的合同結(jié)構(gòu)和合同安排，項目采購模式的變化深刻地決定著工程合同和管理的變化。這種模式最突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計招標(biāo)建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始?！禙IDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項目建設(shè)的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方當(dāng)事人，工程師處于特殊的合同管理地位，對工程項目的實施進(jìn)行監(jiān)督管理。n 由于該模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，合同各方都對管理程序和內(nèi)容熟悉。n 由于承包商無法參與設(shè)計工作，設(shè)計的“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計與施工協(xié)調(diào)困難，設(shè)計商和承包商之間可能發(fā)生的責(zé)任推諉