【正文】 效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)綜合評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈績(jī)效有一定參考價(jià)值。龍子泉、高偉(2004)在對(duì)平衡記分法與基準(zhǔn)法分析的基礎(chǔ)上，提出了供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)平衡記分法，克服了傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的模式，把財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)置于新的評(píng)估體系之下。BSC不僅是一種評(píng)價(jià)體系而且是一種管理思想的體現(xiàn)，其最大的特點(diǎn)是集評(píng)價(jià)、管理、溝通于一體，即通過將短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)指針和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和超前型指標(biāo)、內(nèi)部績(jī)效和外部績(jī)效結(jié)合起來(lái)，使管理者的注意力從短期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。何忠偉等人選擇SCOR模型的績(jī)效衡量指針作為基準(zhǔn)分析的基礎(chǔ)，對(duì)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。供應(yīng)鏈管理的基本問題在于應(yīng)該傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務(wù)的作用是什么？信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要工具？ 　　顧客價(jià)值的衡量 　　顧客價(jià)值是衡量一個(gè)企業(yè)對(duì)于其顧客的貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)，這一指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務(wù)以及無(wú)形影響來(lái)衡量的。 　　庫(kù)存控制問題 　　庫(kù)存控制問題包括：一個(gè)終端管道對(duì)某一特定產(chǎn)品應(yīng)該持有多少庫(kù)存？終端管道的訂貨量是否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測(cè)值？終端管道應(yīng)該采用多大的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率？終端管道的目標(biāo)在于決定在什么點(diǎn)上再訂購(gòu)一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫(kù)存訂購(gòu)和保管成本，應(yīng)訂多少產(chǎn)品等。直接運(yùn)輸戰(zhàn)略，則相對(duì)較為簡(jiǎn)單，它是指把貨物直接從供貨商運(yùn)往終端管道的一種配送戰(zhàn)略。這可能由于現(xiàn)有的幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)租賃合同的終止或管道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等原因引起。第三個(gè)方面需要供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的真誠(chéng)合作才能實(shí)現(xiàn)，只有各節(jié)點(diǎn)企業(yè)均站在整個(gè)供應(yīng)鏈的高度來(lái)看待問題的時(shí)候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進(jìn)而建立起綜合性的物流組織。由此構(gòu)成了全方位供應(yīng)鏈管理。通過這個(gè)系統(tǒng)可以降低庫(kù)存。 　　第二步是數(shù)據(jù)同步采集與實(shí)時(shí)分析，即B2B、EAI、EIP等。 　　2000年電子商務(wù)最熱門的時(shí)候，大家又談到一個(gè)名詞，叫供應(yīng)鏈協(xié)同。 供應(yīng)鏈管理的方法: 　　首先要提出一個(gè)供應(yīng)鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應(yīng)。在組織間關(guān)系方面，供應(yīng)鏈管理中各成員是基于對(duì)最終成本的控制而達(dá)成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內(nèi)降低成本。這里提到的最終成本是指實(shí)際發(fā)生的到達(dá)客戶時(shí)的總成本，包括采購(gòu)時(shí)的價(jià)格及送貨成本、存貨成本等。 　　從存貨管理及貨物流的角度來(lái)看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨管理是在供應(yīng)鏈成員中進(jìn)行協(xié)調(diào)，以使存貨投資與成本最小；而傳統(tǒng)的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據(jù)供應(yīng)鏈成員誰(shuí)最有主動(dòng)權(quán)而定。 　　配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計(jì)價(jià)系統(tǒng)、接收付款。你需要有一個(gè)策略來(lái)管理所有的資源，以滿足客戶對(duì)你的產(chǎn)品的需求。面對(duì)多變的供應(yīng)鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福供應(yīng)鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理輔導(dǎo)咨詢 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,簡(jiǎn)稱SCM) 　　現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費(fèi)者提供滿意的服務(wù)，從而提高客戶的滿意度，讓其產(chǎn)生幸福感。(3)運(yùn)輸、裝卸、倉(cāng)儲(chǔ)、流通加工各環(huán)節(jié)必須維持或提升產(chǎn)品質(zhì)量。 　　建立共同的質(zhì)量觀念。 　　建立良好的溝通管道。(2)提供更周全的服務(wù)項(xiàng)目等,如一次采購(gòu)按需發(fā)(送)貨(相當(dāng)于提供免費(fèi)倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù))、上門服務(wù)、長(zhǎng)期的技術(shù)支持等。(2)付款方式的激勵(lì),通過提供更有誘惑力的付款方式來(lái)激勵(lì)優(yōu)秀的供貨商。問題是點(diǎn)與點(diǎn)之間企業(yè)的利益分配很容易失衡,交易雙方中一方利益的過度獲取必然是另一方的過度付出,付出方的成本加重將損害其競(jìng)爭(zhēng)力,由此將引起整體供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的波動(dòng)。(2)建立公正、合理的供應(yīng)鏈協(xié)議。另一方面,重新物色供貨商,制造商需要對(duì)供貨商作大量的認(rèn)證工作,同時(shí)還要投入大量的時(shí)間,在人力、物力和時(shí)間的耗費(fèi)上將不可小視。(2)經(jīng)常更改合同,對(duì)已簽定的要貨合同在執(zhí)行過程中時(shí)不時(shí)要求供應(yīng)方改變貨物品種、規(guī)格、數(shù)量等。(2)提供產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性差。 　　制造企業(yè)有時(shí)候?qū)σ恍┪锪系男枨罅亢艽?這些物料要么體積大,要么質(zhì)量大,存放時(shí)需要占用大量庫(kù)容。 　　供貨商產(chǎn)品質(zhì)量問題。 　　核心企業(yè)與供貨商之間存在的問題 　　供貨商所提供的供貨周期不夠穩(wěn)定。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供貨商管理體系體系 　　供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè),通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制,從采購(gòu)原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供貨商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈接構(gòu)模式。 優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序； 167。但并不向他們公開所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項(xiàng)目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)。討論會(huì)期間，項(xiàng)目進(jìn)程中的每個(gè)步驟都建立起精確的數(shù)字指針，這通常是供貨商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。通過“六西格瑪”的實(shí)施，可使公司及其供貨商降低合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本、估測(cè)節(jié)約幅度、計(jì)算回報(bào)率，以及確定項(xiàng)目執(zhí)行的幾個(gè)階段。 　　在供貨商管理體系體系中應(yīng)用“六西格瑪” 　　多數(shù)公司采用“六西格瑪”來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)。 167。 167。 167。 167?！　?5)供貨商選擇的十個(gè)原則　　總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個(gè)全面的供貨商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供貨商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。短期的競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)和長(zhǎng)期的合同與戰(zhàn)略供貨商關(guān)系也可以并存?！　」?yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個(gè)方面：仔細(xì)分析和處理近期和長(zhǎng)期目標(biāo)、短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。 　　而在只有幾家供貨商可供選擇的有限競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，采購(gòu)商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的質(zhì)量、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供貨商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購(gòu)比例在供貨商總產(chǎn)值中比例過小，則采購(gòu)商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對(duì)比等方面不能盡如人意 從供貨商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的角度，半數(shù)原則要求購(gòu)買數(shù)量不能超過供貨商產(chǎn)能的 50%。可以通過成立業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購(gòu)中心內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況。小組成員由采購(gòu)中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供貨商管理體系體系工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。 　　(2)體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理　　網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法?；锇殛P(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。供貨商問題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過專項(xiàng)專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的?！　〗⒐┴浬踢\(yùn)行評(píng)價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績(jī)跟蹤和階段性評(píng)比的方法?！　〗⒐┴浬踢M(jìn)入評(píng)價(jià)體系，首先需要對(duì)供貨商管理體系體系體系、資源管理與采購(gòu)、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)分。那么怎樣才能通過量化的指標(biāo)來(lái)客觀地評(píng)價(jià)和選擇供貨商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過程。 選擇供貨商的流程及標(biāo)準(zhǔn) 　　采購(gòu)商選擇供貨商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動(dòng)態(tài)的供貨商評(píng)價(jià)體系是中國(guó)采購(gòu)商普遍關(guān)心的幾個(gè)問題。曾有供貨商主動(dòng)推薦替代的原材料，如用韓國(guó)的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達(dá)50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無(wú)法達(dá)到的降價(jià)幅度。對(duì)小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對(duì)流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價(jià)格。在收到報(bào)價(jià)后，要對(duì)其條款仔細(xì)分析，對(duì)其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。 計(jì)量管理，儀器的計(jì)量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。 培訓(xùn)管理，對(duì)關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。 銷售合同評(píng)審，要求銷售部門對(duì)每個(gè)合同評(píng)估，并確認(rèn)是否可按時(shí)完成。接著，要安排對(duì)供貨商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供貨商情況登記表，來(lái)管理供貨商提供的信息。 　　下一個(gè)步驟就是尋找潛在供貨商了。而且由于注塑件運(yùn)輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評(píng)估在本地市場(chǎng)上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過于求還是供不應(yīng)求，主要供貨商及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)等等，才能做到有備而來(lái)。同時(shí)你也可以給你的設(shè)計(jì)部門同事提一個(gè)建議，盡量使用市場(chǎng)主流的元器件以降低成本。在交付方面，要確定供貨商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。一般來(lái)說(shuō)，供貨商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析，尋找合格供貨商，潛在供貨商的評(píng)估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供貨商的選擇。 發(fā)展和維持良好的供貨商關(guān)系 167。 供貨商管理體系體系的目標(biāo)： 167?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來(lái)的25％），這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。90年代初，美國(guó)三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供貨商供貨賬單的應(yīng)付款項(xiàng)。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。 　　傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。 　　在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長(zhǎng)。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來(lái)完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。 BPR的主要方法:　　BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。 　　 3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。 　　 2．設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。 　　 ②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響是不同的。 　　 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。 BPR的目標(biāo)任務(wù)：強(qiáng)調(diào)顧客滿意 使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段 關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作 對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造 高層管理者的推動(dòng) 在組織中降低決策的層級(jí) BPR的主要程序:　　 企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過程，使之合理化。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來(lái)的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來(lái)的生存發(fā)展空間。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求?！彼幕舅枷刖褪恰仨殢氐赘淖儌鹘y(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來(lái)、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。n 當(dāng)前文文件修改密碼：8362839n 更多數(shù)據(jù)請(qǐng)?jiān)L問精品數(shù)據(jù)網(wǎng)(.....)業(yè)務(wù)流程重組BPR管理咨詢 　　BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)的計(jì)算機(jī)教授邁克爾他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： 　　 (1) 顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。 　　 (3)變化（Change）——市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。 　　 1．對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題： 　　 ①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額 度就會(huì)發(fā)生變化，這就會(huì)使原來(lái)的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。為了對(duì)上述問題的認(rèn)識(shí)更具有針對(duì)性，還必須深入現(xiàn)場(chǎng)，具體觀測(cè)、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。 　　 對(duì)于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。 　　 實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。 　　工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行?！　「鶕?jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。 　　在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。 BPR的應(yīng)用效果：　　在實(shí)踐中，BPR得到廣泛的應(yīng)用。5:500，這個(gè)比率讓福特公司經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身。　　供貨商管理體系體系是指對(duì)供貨商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作總稱。 確保供貨商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨 167。 　　供貨商的開發(fā)和管理是整個(gè)采購(gòu)體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門的業(yè)績(jī)。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。 　　比如在電阻市場(chǎng)，你今天需要0805的電阻，就大可