【正文】 盤或書面紙張形式進行審核、審批的傳遞,且流程不透明。比較重要的報告應該是危機情況調研、問題分析以及解決方案的事中和事后報告，作用是明確責任、避免問題再次發(fā)生、豐富補充危機管理數(shù)據(jù)庫。? 科學合理的危機現(xiàn)場調查方法。相關的管理制度仍然需要嚴格加強和推行。2 已有存檔分析，并作為下次處理依據(jù)之一。 分類處理。利用先進的庫存管理系統(tǒng)通過科學的編碼體系對地鐵公司的物資進行統(tǒng)一管理。是采購計劃的制定更有針對性、指導性，更能準確的反映實際的情況。3 采購合同和采購訂單的審批都是手工進行的。解決方案：序號 現(xiàn)狀問題 優(yōu)化結果1 采購計劃的制定在現(xiàn)階段是依照歷史數(shù)據(jù)、現(xiàn)狀和估算，手工制定物料需求計劃，從而指導采購。培訓后的培訓評估，培訓效果信息反饋等的信息積累。 考慮到地鐵的發(fā)展方向和標桿，建議地鐵公司未來的人員招聘能夠向國際同行業(yè)先進企業(yè)靠攏，對應聘者進行全方位的考核，使其能夠更適合將來的崗位需要。 對于招聘人員的一些可量化數(shù)據(jù)進行分類處理，增加了數(shù)據(jù)分析的支持。通過資金情況數(shù)據(jù)庫對于相關信息集中管理。解決方案：序號 現(xiàn)狀問題 優(yōu)化結果1 預算的制定不能夠作為立項的標志，對于具體的工作仍然需要重新提交資金計劃。 利用系統(tǒng)模板和成本費用明細項定義統(tǒng)一了工作，簡化了流程。實現(xiàn)信息極大程度的共享。序號 現(xiàn)狀問題 優(yōu)化結果1 各部門間信息沒有集成、共享，存在多個“信息孤島” 。公司的有關領導和相關部門的人員能夠隨時了解到一定文檔的審批情況，從而做出相應的處理，以達到加快文件審批速度、提高文件審批質量、增加文件審批透明度的目的。序號 現(xiàn)狀問題 優(yōu)化結果1 工程支付審批流程體現(xiàn)一個在地鐵公司內部普遍存在的問題，就是由于公司實際情況造成的審批層次過多。對于關鍵流程之外的 32 個流程，我們也依據(jù) BPR 的觀點和漢普公司的經(jīng)驗積累，給出了相關的解決方法和改進方向，詳見附件。4 各事業(yè)部業(yè)務部門提供的許多商業(yè)數(shù)據(jù)不能夠及時全面的提交到財務部，作為制訂預算的重要參考資料?？梢岳孟到y(tǒng)功能編制多個預算和參考系。2 需要提交的表格比較繁瑣 通過系統(tǒng)支持規(guī)范了表格，使信息流動更暢通。. 流程改進方法應用在對現(xiàn)狀流程進行改進的時候，我們遵循 ESIA 的原則，同時也考慮到一些相關的因素：現(xiàn) 狀 優(yōu) 化E（清除）1 需要總公司對于一些文檔進行備案。但立項管理工作具體由哪一部門負責，目前地鐵公司還沒確定，因此在具體操作上存在一定的難度。4. 財務總部對于其他各總部和總公司各職能部門仍需要加強預算編制的培訓，增加交流的機會，從而進一步推廣全面預算管理在廣州地鐵全公司的認知和參與。 廣 州 市 地 下鐵 道 總 公 司編 號 FIN 稱 預 算 預 警版 本 否營 銷 調 控 部運 營 財 務 部開 始全 面 預 算 資 金 控 制 管 理 流 程總 部 總 經(jīng) 理編 制 相 關 年 度 、月 度 業(yè) 務 預 算總 公 司具 體 業(yè) 務 部 門預 算 現(xiàn) 任 部 門 匯 總 、 整 理 編 制 月 度 詳 細 預算匯 總 .整 理 .審 核匯 總 、 審 核 資 金 分 劈 ， 組 織編 制 月 度 詳 細 預算 下 達 年 度 預 算收 到 下 達 預 算上 報 上 報簽 發(fā)審 批 下 達 年 度 預 算 指標 備 案執(zhí) 行公 布 月 度 全 面 預 算執(zhí) 行 情 況 ， 編 制 年度 全 面 預 算 執(zhí) 行 情況 分 析備 案由 營 銷 調 控 部 共 同 參與 廣 州 市 地 下鐵 道 總 公 司編 號 稱 全 面 預 算 資 金控 制 管 理版 本 . 目標流程在參考廣州地鐵預算相關的現(xiàn)狀流程后，我們向總公司財務總部預算分析部以及其他事業(yè)部相關部門了解了公司關于全面預算管理的情況，包括預算編制、預算執(zhí)行、預算控制及預警等各方面的情況，結合地鐵公司目前有關全面預算管理制度、財務管理制度及其他相關的管理制度基礎上，并利用上文提到的地鐵公司流程優(yōu)化的原則、方法、技巧在信息系統(tǒng)的全面支持下，同時征求了預算分析部等相關人員的意見，得出了如下的目標流程：(見下頁). 流程優(yōu)化分析對比現(xiàn)狀流程和目標流程，如果仔細分析的話，我們可以看到，在上文中提到的 ESIA 的流程優(yōu)化方法在這個例子中能夠得到比較全面的展現(xiàn)。主 要 為 管 理 費用 的 審 核 161。172。參照示例，廣州地鐵能夠比較清楚的了解漢普公司對其其它的流程所做優(yōu)化的方法。1. 以客戶為導向2. 計劃與執(zhí)行相分離3. 評審流程簡化與規(guī)范化4. 審查、執(zhí)行與評價相分離5. 會計核算面向管理，財務業(yè)務一體化6. 職責分工明確7. IS 信息的一體2 流程示例為了說明我們在廣州地鐵中對于現(xiàn)狀業(yè)務流程進行優(yōu)化的工作，先舉一個比較具有代表性的例子來說明目標優(yōu)化流程是如何產生的。3. 數(shù)據(jù)的分析。A（Automate）: 自動化對于流程的自動化，不是簡單以自動化完成就可以了，事實上，許多流程，計算機的應用反而使得流程更加復雜和繁瑣，因而是在對流程任務的清除、簡化和整合基礎上應用自動化，同時，任務的清除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決。3. 顧客（流程的下游） 。授權一個人完成一系列簡單活動，將活動進行整合，從而可以減少活動轉交的發(fā)錯率和縮短工作處理時間，實現(xiàn)流程與流程之間的“單點接觸” 。4. 物流。在原有流程設計時，通常認為流程內員工的信息處理能力非常有限，因而一個流程通常被割裂成多個環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務完成。1. 表格?？绮块T的協(xié)調已經(jīng)成了本位主義，官僚作風的一個代名詞。9. 反復的檢驗。如信息需要重復的錄入，而運用了數(shù)據(jù)庫共享技術就可以在整個價值鏈的任何一點上輸入，為整個價值鏈共享。不但指物品的庫存，還包括流程運營過程中大量文件和信息的淤積。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，浪費了員工時間，增加了成本。2. 活動間的等待。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。ESIA 是指 E（Eliminate ）清除、S（Simplify ）簡化、I（Integrate）整合和A（Automate）自動化。所以，我們對廣州地鐵進行的工作，在觀念認識層次上，是長期永續(xù)的，而在項目期間內，則是一個階段性的 BPI 工程。首先，BPR 是一個復雜的系統(tǒng)工程，實施風險較大；其次，BPR 著眼于大型的、跨職能邊界的整個企業(yè)運行系統(tǒng)，是徹底的變革，其實施并不是幾個月就能“畢其功于一役”的，而是需要一個較長的過程；再次，企業(yè)的現(xiàn)狀和在短期內所能達到的目標對 BPR 畢竟具有一定的影響力和約束力，完全脫離現(xiàn)有流程的全新設計多數(shù)情況下是不切實際的。6 / 29為此，在對廣州地鐵現(xiàn)有流程進行深入分析之后，我們提出BPI（Business Process Improvement 業(yè)務流程改進）的原則。而漢普公司針對地鐵公司所做的工作，也是以信息系統(tǒng)分析規(guī)劃為中心，堅持廣州地鐵管理改革的原則進行的。從 1999 年開始，廣州地鐵在專業(yè)管理咨詢公司的協(xié)助下，對公司的業(yè)務和組織機構進行了全面分析，制定了企業(yè)改革的方案。? “IT 應用”：重視現(xiàn)代計算機信息技術的應用，以便協(xié)調業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾，并使得“扁平化”的組織運行模式得以實現(xiàn)。BPR 的主要原則包括：? “流程管理”：要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚苊庥捎诼毮芊指疃斐傻墓芾砩系恼婵?，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度?！案拘浴本褪且黄圃械乃季S定式，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優(yōu)。根據(jù) Hammer 與 Champy 的定義， BPR 就是“對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善” 。2022/7/6 劉穎婷 根據(jù)地鐵項目組反饋意見修改。2022/6/28 劉穎婷 根據(jù)地鐵項目組反饋意見修改。此后，BPR 作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，對世界各國企業(yè)管理理論與實踐產生了巨大的影響?！傲鞒獭本褪且詮挠唵蔚浇回浕蛱峁┓盏囊贿B串作業(yè)活動為著眼點，跨越不同職能與部門的分界線，以整體流程，整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業(yè)務活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短交貨周期?！皯騽⌒浴笔侵竿ㄟ^對流程的根本思考，找到限制企業(yè)整體績效提高的各種環(huán)節(jié)和因素，通過徹底性的重新設計來降低成本，節(jié)約時間，增強企業(yè)競爭力，從而使得企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整理運作效果達到一個質的飛躍，體現(xiàn)高效益與高回報性。? “放權于流程”：在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，充分調動人的主觀能動性，發(fā)揮團隊的創(chuàng)造精神，加強企業(yè)的應變能力。地鐵公司的現(xiàn)狀也有其特殊性。在如何改善和提高公司管理水平的問題上，廣州地鐵的原則是借助外援，自我為主。如果簡單的按照 BPR 的基本概念對流程進行“根本性再思考和徹底性再設計” ，在許多業(yè)務、規(guī)章、制度以及部門崗位剛剛穩(wěn)定下來的情況下，將會造成很大的影響。如何看待 BPR 與BPI 的關系，是在進行目標流程設計前首先要理清的概念。利用圖進行說明，可以表示為： 階 段 重 組持 續(xù) 改 進 時 間績 效BPR 與 BPI 關系圖示對廣州地鐵部分流程進行階段重組后，通過持續(xù)改進保持流程的先進性，追求更大的滿意度，然后再在此基礎上進行進一步的重組，形成階梯式的延續(xù)，直至再造結束。反映到流程設計的具體上，就是利用 ESIA 的原則，來盡可能減少流程中非增殖活動以及調整流