【正文】 （8） 慎重做出決定（9） 考官要注重自身的形象二. 招聘應變方案〈技能要求〉1． 招聘是必要的嗎？——招聘備選方案n 從其他部門調(diào)配n 加班（潛在問題：加班工資、疲勞）n 轉(zhuǎn)包n 尋找大學生等兼職人員n 租賃員工n 工作從新設計（工作擴大化，工作豐富化，工作滿負荷）2． 當招聘需求為正值時：組織內(nèi)部人力資源供給小于需求，招聘工作產(chǎn)生。（五） 結(jié)構(gòu)化面試知識*結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。 面試缺少整體結(jié)構(gòu)216。 了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素178。 充分了解自己所關心的問題178。（2）心理測試應注意的問題l 注意應對應聘者的隱私加以保護l 要有嚴格的程序l 心理測量的結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù)2． 面試（一） 面試的步驟與方法面試前的準備階段面試開始階段正式面試階段面試評價階段結(jié)束面試階段（二） 面試的目標應聘者面試者178。情景模擬測試將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達到一個“現(xiàn)實”目標。 報紙——在某個特點地區(qū)招聘，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高的行業(yè)和職業(yè)178。（三）招聘渠道分析1．根據(jù)招聘對象選擇招聘方法適用對象不太適用對象發(fā)布廣告中下級人員————一般中介機構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員2．根據(jù)單位和崗位特點選擇內(nèi)部提升——辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘——生產(chǎn)服務類，專業(yè)技術類，銷售類3．獵頭公司使用216。了解少，決策風險大篩選難度大，時間長。外部招聘 優(yōu)點 缺點內(nèi)部招聘4．選擇招聘方法。四．招聘渠道分析（一）招聘渠道選擇程序。在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。2．成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。216。216。 （3）結(jié)果形成階段兩項工作：u 評估招聘結(jié)果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實際招聘錄用的結(jié)果進行評價總結(jié)。u 制定招聘計劃和招聘策略。）（二） 招聘程序。廣義：招聘包括招聘準備，招聘實施，招聘評估三個階段。 評估勝任特征水平 運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)。178。1．關鍵勝任能力因素分析。 按邏輯順序編寫工作職責。（1） 內(nèi)容：工作標識，工作綜述，工作任務，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權(quán)限，工作績效標準，工作規(guī)范，聘用條件。選擇何種分析方法與崗位特征有關。（1） 根據(jù)目標選擇。（4）應用反饋階段?！? 收集分析工作信息?！? 收集分析相關背景資料。結(jié)果形成階段應用反饋階段實施階段招聘準備工作分析培訓開發(fā)績效考核薪酬管理職業(yè)安全衛(wèi)生人員招聘2．流程：四個階段。 招聘對象的層次—根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。 發(fā)布范圍—由招募對象的范圍決定。n 招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。 可能獲得的財力資源。n 管理人員的判斷可能會對你的初始人事需求預測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：216。 局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預測就不太準確了。 局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。（5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟資源。1． 人事需求預測中需要考慮的因素（1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應，是人力資源能夠保持身心健康。216。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析.216。人力資源不足—單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補充。 實際中三種情況：即多少事要多少人去做。n 分析維度：五個維度。組織的價值觀，管理風格要求員工的認可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應具備哪些性格特征。 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。 擴張期：著重于人力資源招募。（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適合的人員。u 外部環(huán)境。u 現(xiàn)有的人力資源配置不合理。u 組織人力資源自然裁員。具有不同能力特點和水平的人，應安排在相應崗位上。公平公正原則2. 工作描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據(jù)。人員招聘的目標是為了即使?jié)M足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺。 A人力資源供求平衡 B人力資源供大于求 C人力資源供小于求 D無法確定2官僚制是由（ ）提出的。 A泰勒的科學管理原理 B亞當 （Ａ）培訓制度 （Ｂ）崗位規(guī)范 （Ｃ）工資制度 （Ｄ）考勤制度編寫工作規(guī)范的內(nèi)容包括（ ）。 ①確定工作分析的目的 ②收集與工作相關的背景信息 ③選擇被分析的工作 ④與有關人員共同審核和確認工作信息 ⑤實施收集和分析工作信息 ⑥編寫工作說明書和工作規(guī)范 A①②③④⑤⑥ B①③②④⑤⑥ C①②③⑤④⑥ D①③②⑤④⑥1崗位分析主要包括（ ）方面研究任務。 A工作崗位說明書 B組織體系圖 C管理業(yè)務流程圖 D企業(yè)年度人力資源結(jié)構(gòu)圖 以工作為中心來設計部門結(jié)構(gòu)，其設計結(jié)果是（ ）。具有以上特點的組織結(jié)構(gòu)類型是（ ）。通常 包括企業(yè) 在人員招募、選拔、錄用、安置、培訓、考核、正常退休等一系列管理活動中所投入的經(jīng)費和人力。二 企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成u 工資項目u 涉及到員工權(quán)益的社會保險費以及其他相關的資金項目u 其他項目。二 了解制度化管理的概念及實質(zhì)u “制度化管理”以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱“官僚制”“科層制”或“理想行政組織體系”。u 業(yè)務規(guī)范。u 管理制度。u 制定匹配政策以確保需求與供給的一致這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學方法預測（定量預測）。（二） 人力資源規(guī)劃的制定流程1）核查現(xiàn)有人力資源。u 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。 從范圍來劃分，勞動組織可分為企業(yè)的和社會的兩方面。員工從工作中得到的收益和報酬了解可以改進崗位工作設計的幾個方面：u 擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。員工從工作中得到的收益和報酬包括外在報酬和內(nèi)在報酬。u 分析階段。準備階段是工作分析的第一階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。 智力狀況252。 知識；252。 如何完成這些任務？使用什么設備？252。u 預測性調(diào)研：估計和評估未來一定時期內(nèi)勞動力市場變化發(fā)展的可能趨勢。第三階段，結(jié)果處理階段。 1 初步情況分析 2 非正式調(diào)研 3 確定調(diào)研目標 第二階段：正式調(diào)研階段。u 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。u 組織功能圖：表示某個機構(gòu)或崗位主要功能的圖。非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。u 企業(yè)成員素質(zhì)。u 外部環(huán)境復雜和變化速度。（四）部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：u 企業(yè)規(guī)模大小。u 以成果為中心。特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。 優(yōu)點：u 將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合u 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來u 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾u 實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合178。 缺點：u 容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹u 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。 優(yōu)點：u 權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。3 事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。u 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。178。（三）西方管理學家提出組織設計基本原則管理學家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點1）目標原則 5）相符原則2）職責原則 6）組織階層原則 3）管理幅度原則 7）專業(yè)化原則4）協(xié)調(diào)原則 8）明確性原則管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基礎上，提出健全組織工作的15條基本原則1）目標一致的原則 8）統(tǒng)一指揮的原則2）效率原則 9）職權(quán)等級的原則 3）管理幅度原則 10）分工原則4）分級原則 11）職能明確性原則5）授權(quán)原則 12）檢查職務與業(yè)務部門分設的原則6）職責的絕對性原則 13）平衡的原則7）職權(quán)和職責對等的原則 14）靈活性原則15）便于領導的原則我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中, 也相應地提出了一些設計原則:1）任務與目標原則 6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 7）穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則 3）指揮統(tǒng)一原則 8）執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設原則4）有效管理原則 9）精簡機構(gòu)的原則5）責權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則 二 企業(yè)組織機構(gòu)的設置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點1 直線制 直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。5）企業(yè)規(guī)模。主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。2）技術特點。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略 （參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系部分）4）管理體制。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。178。 特點：u 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔全部責任。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。178。178。178。u 分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責任為中心，則適宜直線制或直線職能制。技術復雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。u 組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責范圍的圖。u 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應改革后的工作崗位。通過對企業(yè)有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。1 決定采集資料信息的來源和方法 2 設計調(diào)查表格和抽樣方法3 實地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查。u 因果關系調(diào)研：研究原因與結(jié)果之間聯(lián)系的調(diào)研活動。 崗位的基本任務是什么？252。 工作條件如何？u 關于工作者圓滿完成崗位任務所需具備的條件252。 體力狀況252。三 了解工作分析的主要流程u 準備階段。工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查。l四 崗位設置“因事設崗”是設置崗位的基本原則。工作設計基本方法包括：泰勒所倡導的科學管理方法和專業(yè)化