【正文】 家電企業(yè)營銷網(wǎng)絡的變革與出路。中國嚴格來講，這兩年發(fā)展進入一個新的階段。過去我在企業(yè)做了多年，現(xiàn)在在咨詢界也做了三年，尤其在企業(yè)的服務中間，主要是對企業(yè)的營銷變革，和組織變革，做一些服務工作，所以有一些自己的體會。主持人：您現(xiàn)在跳出企業(yè)的圈子，從一個專家顧問的角度去協(xié)助企業(yè)成長，這中間有些什么酸甜苦辣？杜建君：沒有酸甜苦辣，只有快樂，因為整個中國企業(yè)都是以高增長的狀態(tài)，那么有些企業(yè)在發(fā)展中間，即使增長有點緩慢，多半處于一個發(fā)展階段，所以企業(yè)包括我在企業(yè)工作，還是現(xiàn)在給企業(yè)提供服務，應該都是一個非常開心的事情。通過我們的媒體，通過我們那么多的企業(yè)屆和新聞界的朋友，把企業(yè)經(jīng)銷商的活動舉辦好。謝謝大家。我們的跟傳媒的經(jīng)驗有三句話，第一句話，就是移動有一句話，叫動感地帶：我的地盤，聽我的！大家能在渠道里面做到這一點。而不是都是以我為主。在這個過程中，格蘭仕定位一直就做制造，然后商家去找主流的商家，我們做主流的商品，讓主流的商家去幫助推銷，那當時就跟家樂福談，而家樂福他會跟你八個條件，你要進入我們這個家樂福市場，你要答應我們這個條件，因為你是大規(guī)模的制造，他就是連續(xù)提出，第一個就是最低的成本，但是質量最優(yōu)的，低成本這種高質量，第二個他里面會有很多你的財務，安全不安全，他來調查，第三個，看你使不使用童工，然后你能不能及時的交貨，然后你有沒有國際的認證，我記得大概是八個方法的要求就相當于你進入了這個門檻，我覺得國外超級終端還是比較規(guī)范的，你進入這個門檻是第一步，第二步，如果他給你的貨價是兩排，你一個月之類銷不掉，他就給你一排，如果在銷不掉他就給你踢出去，這個時候，我覺得所謂的調查系統(tǒng)，什么是最好的調查系統(tǒng)，什么產(chǎn)品試銷對路，什么樣的產(chǎn)品最適合這個市場，他本身就是一個調查記錄，讓格蘭仕進入全球的渠道，進入一個家樂福，相當于你進入了九千個店一天賣一臺，你就是九千臺，這個就是做渠道的時候，有很多種方式，不一定非要自己去建，怎么找出你自己最優(yōu)的方式，和你的外圍去合作。你站住了這個市場，然后你怎么鎖定這個渠道？在這過程中，我剛才講的個一些格蘭仕的理念：你一定要你的商家，做好渠道。中國的企業(yè)根本就沒有這個實力，拿出來做一個，不講是全球性的，包括作為亞洲性的品牌，都會很困難的。你怎么借助你海外的渠道，在97年，格蘭仕開始走向海外。你們定游戲標準，你們定價格，大家就跟著你做。你的砝碼在哪里，所謂大家都不愿意把自己的控制權交出去。現(xiàn)在比如我們講的，商業(yè)開始有發(fā)言權。你怎么把你那個最優(yōu)的點去做足。因為格蘭仕他是一種民營企業(yè)，沒有更多的社會資源，沒有上市公司去圈錢，所以他所有的出發(fā)點都是自己有多大能力去做多大事，我們可以看到很多國有商業(yè)的弊端，就是開始時就自己去自建終端，包括海爾、春蘭、TCL他自己去自建了一個營銷體系，的確增加了很大的分銷能力。第三階段，快速成長期，經(jīng)銷商和零售相結合的渠道結構，轉到這個代理制，就是經(jīng)銷商制。然后你怎么把你的渠道和分銷的能力跟你保持同步的運作，包括我講這些東西，他始終都是圍繞低成本在運作，格蘭仕的整個路徑，他沒有是用去高成本在做一件事的，一個是低成本，低成本與高質量，低成本與高效率。很多消費者到商場里面去指明，我去買格蘭仕，這時候他是逼著商家找格蘭仕來要產(chǎn)品。這一點上面，規(guī)模迅速的擴充，與他們取得絕對的發(fā)言權也有很大的關系。在這過程中，你規(guī)模越來越大，但是你自己又不去不做終端。這一點上的這種速度，這種戰(zhàn)例，剛開始是戰(zhàn)術，到后來就變成戰(zhàn)略。有一個行業(yè)有一個規(guī)律，就是三四率，如果你進入不了前三名的話，不三不四的，投入九塊錢只相當于別人投入一塊錢效益。在這種過程中，我們選擇了，走大戶的階段。與直供零售商的直供合作機構轉向于批發(fā)，和直供零售并存，就開始我們講大流水，大的流通。所以我們的出發(fā)點，都是從成本去考慮，我們經(jīng)歷的四個階段：導入期的階段，與零售商直接合作為主的渠道結構，選擇一個樣板市場，就選擇了上海，上海的一板作為我們的樣板店，因為當時所有號稱中華第一店，因為他不僅僅是一個零售的問題，是一個形象的問題，還是市場晴雨表的問題。第一個階段，是以這個百貨為主，因為當時只有這一個渠道去選擇，那我們選擇了百貨在大中城市，打開了上海這個地盤以后，然后產(chǎn)生了這個銷售。你所有的關系都由你來打理，我們的考核指標就是占有率銷售的質量和數(shù)量。如果你一個星期，你賣不出來，你就被踢出去，因為當時你沒有知名度，沒有品牌，什么都沒有，你要想讓人接受，這是很困難的。如果把這個缺口打開了，你市場也就能打開了，你就可以順著這個路走下去。在這種情況下，我們首選的第一個市場，就是我們說選擇樣板市場很重要，當時我們選擇了上海，上海里面又選擇了，上海一百，當時稱為“中華第一店”，來做自己的樣板市場。我們在做渠道設計的時候，因為我們原來不是做家電的，格蘭仕最早他是做羽絨產(chǎn)品的，所謂這種渠道的理念，這種游戲規(guī)則，也是在發(fā)展過程，也是一種動態(tài)的。就象我們中國來說，渠道也有通路，有高速公路，有這種鄉(xiāng)村小路，也有一般的公路。都江堰是一種順的思維方式，怎么順我就怎么做。 就是說對渠道的理解，可能他從這個字面上可以看出來，他是與水有關系。怎么把你的無形資產(chǎn)能變成有形的價值，就是怎么在交易中產(chǎn)生自己的價值。戰(zhàn)術和戰(zhàn)略沒有根本的區(qū)別，如果這個戰(zhàn)術是很實用的，你就要迅速的放大，把他克隆到你所有的市場，這就是選點和樣板。如果你的成本能做到低成本，低成本與高質量相結合，那我覺得你就可能取勝。我講這三個故事，回過頭來，看看格蘭仕，我覺得格蘭仕的運作模式，第一個故事講的是什么，大家都知道，格蘭仕是以打價格出名的，所有的媒體也好，說他是一個價格殺手，價格屠夫。講第一個故事，蛤蟆可不可以爬金字塔？有一些蛤蟆他立志要爬金字塔，在爬的過程中，很多就嘲笑蛤蟆，說蛤蟆怎么能爬金字塔，最后很多的蛤蟆在半途而退，但是有一只蛤蟆他就很堅決，很專注，最后就爬上了金字塔的頂峰，那后來很多人就很好奇，這個蛤蟆為什么能爬上金字塔呢？最后發(fā)現(xiàn)，這只蛤蟆是一個聾子，根本聽不見外面的聲音，所以他專注，他執(zhí)著他爬上去了。主持人：而這也是為什么把你原來的經(jīng)驗，而且現(xiàn)在實實在在用到企業(yè)當中，也引起你跳槽的一個原因？嘉賓三：也不能說跳槽，應該說到這里學習，因為過去對傳統(tǒng)分銷的渠道。我們有幸請到格蘭仕總經(jīng)理集團公司總經(jīng)理助理趙為民先生。而產(chǎn)品需要介紹的用戶，廠家需要怎么的渠道，自己要去想，聯(lián)想現(xiàn)在也在變。渠道是有價值的！不是我不認為渠道越短，越好。關于幾個問題的思考。第五代我們覺得叫品類店，升級到專賣店。有些經(jīng)銷商和聯(lián)想的歷年關系是誠信共享。我們有的經(jīng)銷商，他非常關心聯(lián)想，他也愿意和聯(lián)想一起去想該怎么樣去發(fā)展。渠道的成功，正很好的分銷體系，促成聯(lián)想的成功。聯(lián)想的品牌價值是198億。整個聯(lián)想在轉變，銷售人員比較多。所以說，僅供參考。是對產(chǎn)品對自己負責的表現(xiàn)。比如天驕，一律配有遙控器，讓你在床上也可以聽歌看VCD，他所強調的東西，每一個產(chǎn)品，從細節(jié)上體現(xiàn)他的品牌定位，那你品牌從頭就體現(xiàn)出來。這個細節(jié)體現(xiàn)出鋒行的定位。在這個基礎，我們要去看，這個目標客戶群，他究竟有什么特特征？他的年齡和性別會怎么樣，他的受眾是怎么樣的？最后會形成產(chǎn)品的訴求。消費者是購買這個產(chǎn)品，是因為聯(lián)想，可以最快提供他所需要的最新新產(chǎn)品。我們希望“鋒行”象寶馬一樣，而“天驕”則有奔馳的感覺，而“家悅”則象大中型的車，當然這個定義還有一些問題。我們的天驕是面對一些，收入都還不錯，他喜歡一些比較有意思的東西，各種方面都能用的上來，屬于中高等的用戶；鋒行是針對對電腦很熟的，可能是DIY的高級用戶；家悅針對電腦不是特別熟，希望電腦幫自己的孩子學習進步的一些。整個的品牌，其實品牌等于什么？等于我們的內涵！等于我們的信譽和承諾！我們給客戶什么印象，不要太在意這些東西，風行應該宣傳什么，加悅應該宣傳什么，品牌最重要不是宣傳！牌重要是什么？對內指導工作，這是最根本的東西。所以由此可以看出，這整個的過程，是非?？茖W的過程。今年5月份的時候，作了一次產(chǎn)品發(fā)布會，為我們的三個系列一個叫做聯(lián)想天驕，一個叫聯(lián)想鋒行，一個叫聯(lián)想家悅。4月28日那天，楊元慶給我們聯(lián)想的每個職工發(fā)了短信：聯(lián)想從今天更換了新商標，希望我們每個人，沿著這個方向去做，這更應該體現(xiàn)每一個人的行動上。我覺得可能更重要的更有一點，LEGEND為什么要換？你們希望三之后，聯(lián)想會怎么樣，會希望能夠給當大家一起聯(lián)想的時候，會非常清晰的想到什么？聯(lián)想代表的是什么？還是有高科技服務的意思，還是有什么其他？提到聯(lián)想的時候，你會想到什么？聯(lián)想服務好，其他都不太清晰。這也就是為什么在看這兩本書的原因。和大家分享一下。聯(lián)想的集團華南區(qū)銷售業(yè)務總監(jiān) 吳敵主要會分兩塊，前段時間，報紙經(jīng)常有報道的，聯(lián)想換商標了。主持人：您是哪里人？嘉賓二：捕我是東北人。讓各行各業(yè)的朋友，能夠有一個認真學習的機會以外，也有機會一起談論關于生活，關于品位的，關于情調的一些話題，也希望做在座的各位，一起來為大家獻計獻策，希望南中國的營銷精英俱樂部能越辦越好。我在這里很感謝大家跟我們一起來分享的竭力，希望大家有一個互動。我們在2000年，實施一個終端價值分析系統(tǒng)，我們有這些大量的一些營銷數(shù)據(jù)，必須要通過一個分析系統(tǒng)，把它梳理出來，成為我們這個有效的有價值的一些信息，比如這些商場一個月，銷貨多少，費用多少，費用會不會超過我們預算的指標。我們通過互聯(lián)網(wǎng)，在所有的辦事處建立這樣一個聯(lián)網(wǎng)，實施我們的營銷管理系統(tǒng)。然后及時的把相關的所也資料，都要匯集到總部。我們這快加強了一個很大的投資力度。我們開始建立這個比較創(chuàng)新的導購管理，包括日常的管理和培訓。從原來每一天，能銷兩瓶，一漲漲到每一天能銷售出去二十多瓶。我們在96年的時候，面臨的這些問題，我們實施了全面的導購工程。我們的陳列不錯，但是銷量很一般。有錢，那給你位置，然后一簽就簽下來。這種情況不斷的持續(xù)，這種狀況我們是很難進行銷售管理的。在1995年，我們就已經(jīng)開始了，我們叫雙贏的終端計劃?？梢愿M者經(jīng)過平等的對話，用我們的產(chǎn)品引導替代產(chǎn)品。如果我們分銷的覆蓋率比較低，那么我們的貨物，一定賣不好。他做得也很好。我們的創(chuàng)新通路方式的第二點就是強化終端，這是作為我們的一個終端取勝的一種戰(zhàn)略來去看待的。我們現(xiàn)在的全國的銷售數(shù)據(jù)，可以在第二天的8點25分，可以全部顯示出來。我們現(xiàn)在管理的這些零售店有六千多家。這是存在的一個缺點， 我們創(chuàng)新的通路模式，是用什么樣的方式？是用兩塊：我們一部分的物流，資金流是通過經(jīng)銷商去達成；一些大型的賣場，就由我們來直接的供貨，我們改直通。大概是在92年前大部分的是這樣的，就是過去的一種模式。我們面臨的問題是如何令這些費用合理?，F(xiàn)在我信了。就是千人購買率、購買水平，不如外國。我們的制造成本，我們的營銷，整個的分銷的系統(tǒng)和內部的人員的費用不斷上升。有的沐浴露下降了百分之十幾，最多的一個品牌，下降了48％。當然很多朋友認為，現(xiàn)在很不算很嚴峻。不要缺貨，也不要壓貨物。我們有的店面有很多的商場費用，有一二十種：有進場費、促銷費、節(jié)日費、店慶費、陳列費、條碼費等等。所以現(xiàn)在管理我們的經(jīng)銷商的確是非常頭疼的一件事。銷售方式能從過去商店的不規(guī)范，到現(xiàn)在的比較規(guī)范：你要進場，要進場費；你要陳列要有陳列費。我們如何把產(chǎn)品分銷出去就變得非常關鍵。我這個演講和溝通，是可以互動的，如果有哪位觀點跟你不一致，或者希望我能深入一點展開的話，請舉手，我會回應你，好嘛？我們今天的話題，是《日化行業(yè)終端與深耕管理》。我是比較作夢，特別是白日夢，然后想我的未來，我的終端應該是象是怎么樣的，等想完以后呢，我就會一點一點的去想，去做。所以在這一塊是做出來的，不是想出來的。這個故事是說，80年代美國的宇航局有一個難題，就是，宇航員到了天空怎樣書寫記錄？因為沒有重力，沒有地心吸引力，自來水筆寫不出來。美日國際（香港）知識管理及發(fā)展總裁 陳銳強先生被訪者：首先謝謝各位在百忙中一起探討一些工作或心得，今天內容主要是講日化產(chǎn)品的一些心得。我們也組織了我們自己的培訓和企業(yè)內部刊物。主持人：但是我看到你的職位是美日國際（香港）知識管理及發(fā)展總裁，你是怎么樣給自己定這個位置？這個定語很特別啊。首先我們今天第一位的演講嘉賓，是美日國際的知識管理及發(fā)展總裁 陳銳強先生，陳先生主修是經(jīng)濟管理專業(yè)，其公司的幾大品牌，大家也都非常熟悉，在華南的區(qū)域，都占有非常高的市場占有率。旨在為華南地區(qū)的企業(yè)和個人創(chuàng)造一個良好的學習和溝通的機會。雖然影響了我們部分的工作，但也讓我們多了一些時間考慮身體和健康，在這里，我也代表，全體工作人員，預祝各位工作順利，在事業(yè)發(fā)展的同時得到健康的身心。非典給我們造成了很大的不便，特別是對我們營銷界的朋友，少了很多跟客戶交流的機會。積累經(jīng)驗，廣交朋友。我們今天討論是營銷渠道的問題，隨著心里市場經(jīng)濟的發(fā)展，幾十年德改革開放已經(jīng)讓我們原來的缺衣少食，到商品的極大豐富。于是我開始去研究，覺得我們中國的企業(yè)應該要象營銷方面為主導的一種企業(yè)方向發(fā)展，于是開始考慮要自己創(chuàng)業(yè)。為了企業(yè)員工素質的提升，我們把企業(yè)的知識管理放在非常重要的位置，每個新入職的新員工都要接受三十二天的培訓才能上崗。接下來，我們把時間交給陳先生，看看他們是怎么樣去關注日化品牌的市場渠道管理。 在講話題前跟大家分享一個小故事，大概有三分之一的朋友聽過。但不是這樣的，渠道有很多地域、人的一些因素，制約著我們。首先說說我。我們的使命是：讓每一個中國人用上優(yōu)質的沐浴露。所以渠道非常廣泛和重要。正如我們在三到五年里所看見的，劇變非常迅速，我們的銷售人員工作量非常大，幾乎是吃不消。從過去的松散到現(xiàn)在的集約。各種應收帳款和商場費用。在經(jīng)銷商，零售商那里，進行貨物有效的管理。我們身處在非常動態(tài)環(huán)境下，這種終端的管理每天都在變，這種終端銷售方式的重要性就更加突出。我們產(chǎn)品的價格，呈逐年下降的趨勢，寶潔的產(chǎn)品，也在下降。我們的洗發(fā)水和沐浴產(chǎn)品國產(chǎn)的和進口的沒兩樣，同質化非常嚴重；包括我們現(xiàn)在的一些空調，包括微波爐，都是差不多。當然我們中國的購買力、購買水平，就不如外國。以前我剛入行的時候，一塊肥賺一分錢。雖然如此，我們還是覺得終端的作用是非常重要，因為只有終端我們才能令消費者方便見面。我們叫般的流通，這是過去的一種模式。這